“最大的挑戰(zhàn)就是缺少人才。”

在咨詢過程中，經(jīng)常聽到老總如此感慨，“我們現(xiàn)在不缺資金，不缺技術，甚至也不愁市場，唯一缺少的就是人才。公司的五年規(guī)劃是要成立若干個分公司或事業(yè)部，而這就意味著我們需要一批領導人才，或者說需要一個企業(yè)家團隊。”

企業(yè)要培育內(nèi)部的領導人團隊

就在上個月，一家即將上市企業(yè)的王總又向我提起這個問題：“上市后，公司必然會邁入一個更大的發(fā)展期，關于人才緊缺的問題也就顯得更加緊迫。”他隨之長嘆一口氣“說實話，這個問題已經(jīng)困擾我不下五年了。”

“那么您一般會拿出多少時間和精力，放在選拔和培養(yǎng)人才方面呢？”王總一怔，顯然被我這個問題問住了，半晌他才略顯無奈地說：“我身邊連個頂事的副總都沒有，每天不是忙這就是忙那，哪里有精力去考慮人才培養(yǎng)的事情啊！”

一個領導真正該做的是什么？

如王總遇到的困惑確實并非個例。很多快速成長型的民營企業(yè)，由于管理基礎薄弱，企業(yè)缺乏系統(tǒng)性的管理體系，因此公司內(nèi)部大小事情都成了“個案”，都需要總經(jīng)理“親議”、“特批”，因此這些“王總”們就經(jīng)常身陷于大量的日常行政事務中去，縱然心中很多好的想法，也因為一方面沒有專業(yè)化的人才去落實，另一方面自己也沒有精力去關注而只好作罷，這樣就形成了“越忙越亂，越亂越忙”的不良循環(huán)的怪圈中。

顯然，一個企業(yè)的核心領導人不應當是“沖鋒隊隊長”或者“救火隊隊長”，必須將自己從日常瑣務中解脫出來，那么，一個領導人真正應該做的是什么呢？

美國通用電氣公司（GE）的前董事長兼首席執(zhí)行官杰克•韋爾奇，認為自己最大的成就是關心和培養(yǎng)人才方面。他曾經(jīng)形象地說“要把你自己想象成為一個園丁，一手拿著水壺，另一只手拿著肥料，偶爾，你還得拔出些雜草。可好多時候是培育和照料，然后看著它們?nèi)季`放出花朵。”韋爾奇將50%以上的工作時間花在發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)人才方面，他至少知道1000名GE高級管理人員（GE的員工約17萬）的名字和職責，因為他堅信只有對他們有足夠的了解才能信任他們。“我對于怎樣制作一臺精彩的電視節(jié)目一點兒概念也沒有，但是我很清楚誰是老板。這才是至關重要的。我的工作就是挑選最稱職的人員并為他們提供資金。這是游戲的規(guī)則。”韋爾奇總結“GE成功的最重要原因是用人”，因此他一直堅持一個領導人必須要投入大量的時間來精力來做好三件事：一是選對人，確保合適的人進入合適的工作；二是支持和提升那些合適的人選，用各種方法去輔導、幫助他們改進和提升工作；三是建立自信