Facebook CEO扎克伯格說(shuō)過(guò)，一名優(yōu)秀的工程師抵得上100個(gè)普通的工程師。為了吸引優(yōu)秀的人才，Facebook不惜血本，曾以10億美元收購(gòu)僅有13人的Instagram，人均花費(fèi)竟高達(dá)7700萬(wàn)美元，堪稱(chēng)史無(wú)前例。

　　千軍易得，一將難求。古語(yǔ)云：“能領(lǐng)兵者，謂之將也。”去哪里尋找將才，一直是HR心里永遠(yuǎn)的痛。

　　據(jù)調(diào)查，90%以上的企業(yè)都存在人才緊缺的現(xiàn)象，尤其是將才，嚴(yán)重影響企業(yè)的績(jī)效。HR像一個(gè)永不停歇的雷達(dá)，通過(guò)獵頭公司、招聘軟件、校園招聘、同行挖腳等手段探測(cè)人才的行蹤，有時(shí)卻也收效甚微。

　　針對(duì)人才匱乏問(wèn)題，專(zhuān)家建議企業(yè)應(yīng)將探尋人才的雷達(dá)從外部轉(zhuǎn)向內(nèi)部，畢竟內(nèi)部員工對(duì)企業(yè)的文化、制度、忠誠(chéng)度等方面是最為了解的，只有穩(wěn)打穩(wěn)扎地建立起內(nèi)部人才梯隊(duì)，才能更好地解決人才問(wèn)題。

　　沒(méi)有無(wú)用的人才，只有不合適的崗位。與其花重金外部招聘，倒不如在內(nèi)部重點(diǎn)培養(yǎng)有潛質(zhì)的員工。

　　在IBM公司，直屬領(lǐng)導(dǎo)對(duì)新“DNA”的發(fā)掘鑒定有很大的義務(wù)和責(zé)任。直屬領(lǐng)導(dǎo)像礦工一樣把自己管轄領(lǐng)域內(nèi)的金屬挑選出來(lái)，能否成為金子，還要通過(guò)辨別和鑒定。

　　以銷(xiāo)售總監(jiān)為例，從一名普通的業(yè)務(wù)銷(xiāo)售晉升為總監(jiān)，發(fā)掘與被發(fā)掘、培養(yǎng)與被培養(yǎng)一直伴隨其職業(yè)生涯發(fā)展歷程。

　　IBM考評(píng)員工有兩個(gè)重要的方面，一方面是任務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度；另一方面是員工是否具備領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)。前一項(xiàng)屬于硬性指標(biāo)，有量化的數(shù)據(jù)可以說(shuō)明。后一項(xiàng)則需要部門(mén)經(jīng)理的觀察和綜合同事們的評(píng)價(jià)。一般分三個(gè)方面：工作熱情、團(tuán)隊(duì)合作精神、外圍的影響。雖然比較軟性，但是一個(gè)具有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的員工對(duì)周?chē)蔷哂杏绊懥Φ?。比如他的工作方式，和客戶交流的技巧方法，是?huì)被其他人效仿、借鑒的。而且通過(guò)一段時(shí)間，這種影響力的滲透會(huì)越來(lái)越明顯，真正有領(lǐng)導(dǎo)才能的人在團(tuán)隊(duì)中是能夠脫穎而出的。

　　IBM通過(guò)工作的輪調(diào)及為他們找一些良師益友，使那些具有新星“DNA”潛質(zhì)的員工得到培養(yǎng)，并且引導(dǎo)、強(qiáng)化他們的“DNA”潛質(zhì)。

　　IBM會(huì)盡力挖掘符合企業(yè)未來(lái)需求的員工。將合適的人放在合適的崗位，再重點(diǎn)培養(yǎng)以提升績(jī)效，根據(jù)發(fā)掘新星“DNA”的內(nèi)部人才培養(yǎng)計(jì)劃，每年會(huì)從全球3000名區(qū)域總監(jiān)級(jí)別以上的管理人員中選出最優(yōu)秀的300名作為“明日之星”。他們有自己設(shè)計(jì)的管理培訓(xùn)課程，如果發(fā)現(xiàn)某個(gè)“明日之星”在某一些能力方面有所欠缺的話，會(huì)讓他到美國(guó)的培訓(xùn)中心上這樣的培

　　訓(xùn)課程?？傊?，IBM會(huì)盡力挖掘符合企業(yè)未來(lái)需求的員工。

　　通過(guò)IBM發(fā)掘新星“DNA”的內(nèi)部人才培養(yǎng)計(jì)劃我們可以看出，將合適的人放在合適的崗位，再重點(diǎn)培養(yǎng)以提升績(jī)效，是制訂培訓(xùn)計(jì)劃首要考慮的因素，總結(jié)其要領(lǐng)主要有以下幾個(gè)方面：

　　構(gòu)建員工能力模型。張瑞敏說(shuō)過(guò)，相馬不如賽馬，只有在自己崗位上脫穎而出的才是人才。不同的崗位對(duì)員工的能力素質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)自然不同，它需要在明確組織戰(zhàn)略、清晰組織未來(lái)能力要求后，通過(guò)對(duì)企業(yè)自身及所屬行業(yè)的分析，建立適合企業(yè)文化、工作模式及后期發(fā)展的行為能力模型。

　　通常員工的能力素質(zhì)模型包括三個(gè)維度：知識(shí)，能力和品格。不同級(jí)別員工的能力模型不同。級(jí)別越高，三個(gè)維度的要求點(diǎn)也就越高。如基層銷(xiāo)售員只要掌握基本的產(chǎn)品和行業(yè)知識(shí)、客戶的溝通能力、談判能力和執(zhí)行力等即可。而銷(xiāo)售經(jīng)理除了具備以上能力外，還需要具備公關(guān)能力，對(duì)市場(chǎng)的規(guī)劃能力，對(duì)客戶的管控能力，對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理能力等。這種模型的建立，能夠明確對(duì)員工的期望值以及員工自身發(fā)展的方向。

　　設(shè)計(jì)員工測(cè)評(píng)工具。能力模型建立后，企業(yè)要開(kāi)始組織對(duì)員工進(jìn)行測(cè)評(píng)，識(shí)別企業(yè)員工的能力差距。最完美的測(cè)評(píng)工具并不存在，HR并不是要找到一勞永逸的工具，而是學(xué)會(huì)用好適合本公司的測(cè)評(píng)工具。例如，中層管理人員用“管理能力+性格測(cè)評(píng)”較為恰當(dāng)，銷(xiāo)售類(lèi)人員或服務(wù)類(lèi)人員的評(píng)估可能更適合以性格測(cè)評(píng)為主。

　　對(duì)于不同側(cè)重點(diǎn)的測(cè)評(píng)工具，測(cè)評(píng)結(jié)果的背后都有其理論假設(shè)和適用條件。選擇合適的測(cè)評(píng)工具可以為培養(yǎng)員工、發(fā)現(xiàn)將才提供相應(yīng)依據(jù)。

　　開(kāi)展人才測(cè)評(píng)工作。這一過(guò)程需要測(cè)評(píng)人員具備較高的專(zhuān)業(yè)知識(shí)以及測(cè)評(píng)經(jīng)驗(yàn)。

　　首先，由于實(shí)施測(cè)評(píng)的評(píng)價(jià)者個(gè)體不同，難免帶有一定的主觀色彩。為了減少這種主觀因素的影響，測(cè)評(píng)者最好是被測(cè)評(píng)人的直線經(jīng)理、周?chē)献魍?、?nèi)部客戶、人力資源工作者等不同利益方，從而提高評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性和綜合性。

　　其次，在測(cè)評(píng)的過(guò)程中，應(yīng)對(duì)被測(cè)評(píng)者的能力進(jìn)行反復(fù)驗(yàn)證。企業(yè)在做人才測(cè)評(píng)時(shí)，組建一支由專(zhuān)家隊(duì)伍、人力資源管理者，以及被測(cè)評(píng)人員部門(mén)經(jīng)理的測(cè)評(píng)隊(duì)伍顯得尤其重要，不僅可以保證測(cè)評(píng)的專(zhuān)業(yè)性及公正性，而且可通過(guò)測(cè)評(píng)工作打造企業(yè)自身的專(zhuān)業(yè)測(cè)評(píng)隊(duì)伍。

　　第三，企業(yè)得出的測(cè)評(píng)結(jié)果往往給被測(cè)評(píng)者帶來(lái)一定的影響，因此，HR需要協(xié)調(diào)和管理測(cè)評(píng)結(jié)果的真實(shí)性。

　　實(shí)施針對(duì)性內(nèi)訓(xùn)

　　HR不僅要有一雙雷達(dá)似的眼睛來(lái)探測(cè)出誰(shuí)是人才，還要組織好一系列挖掘機(jī)似的內(nèi)訓(xùn)課程，將其最大潛力挖掘出來(lái)。當(dāng)企業(yè)明晰了未來(lái)組織的能力要求，構(gòu)建了一套系統(tǒng)化的員工能力模型，并據(jù)此開(kāi)展人員測(cè)評(píng)，且將測(cè)評(píng)結(jié)果有效地運(yùn)用于企業(yè)內(nèi)部管理后，企業(yè)內(nèi)部就可以清楚地識(shí)別哪些員工是有潛在將才的資質(zhì)，從而制訂出適合其職業(yè)晉升發(fā)展的具有針對(duì)性的培訓(xùn)方案。

　　師徒制：我國(guó)自古就有“一日為師，終身為父”的優(yōu)良傳統(tǒng)，在現(xiàn)代企業(yè)中，有沒(méi)有師徒制，對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展影響同樣很大。沃頓商學(xué)院曾經(jīng)做過(guò)一項(xiàng)研究，追蹤一家高科技公司里一千名參與師徒制的員工在參與之后五年的發(fā)展。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，有師傅帶領(lǐng)的員工獲得升遷的比率，是沒(méi)有師傅員工的五倍。更令人意外的是，擔(dān)任師傅的員工自己獲得升遷的比率，是沒(méi)有擔(dān)任師傅的員工的六倍。

　　在德國(guó)，師徒制的學(xué)習(xí)計(jì)劃普及到了大部分的高中畢業(yè)生中，政府、企業(yè)、勞動(dòng)者和教育部門(mén)都參與到這一制度。例如，西門(mén)子公司撥專(zhuān)款設(shè)立了專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)工人的“學(xué)徒基金”。學(xué)徒接受第一職業(yè)培訓(xùn)，他們學(xué)習(xí)工商知識(shí)和技術(shù)，畢業(yè)后可以直接到生產(chǎn)第一線工作。師徒制為德國(guó)的制造產(chǎn)業(yè)輸送了大量高技術(shù)水平的員工，為德國(guó)制造的品質(zhì)優(yōu)良提供了人才條件。

　　惠普公司是在師徒制方面做得最成功的企業(yè)之一。培訓(xùn)員工更多的是在崗位的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)，并安排一個(gè)“師傅”來(lái)培養(yǎng)員工。將“師傅”的管理方法、管理形式等通過(guò)言傳身教的細(xì)分“拆招”，一招一招地讓接受培訓(xùn)的管理者掌握、磨煉、參與、揣摩，最后成為一個(gè)合格的、能夠解決實(shí)際問(wèn)題的人才。

　　師徒制的培訓(xùn)方式是最有效、最直接、最具體的人才成長(zhǎng)途徑。通過(guò)這種培訓(xùn)模式，一方面，使重要技術(shù)崗位上的師傅將所擁有的知識(shí)和技能傳承下去，另一方面，可以促進(jìn)年輕員工的成長(zhǎng)。

　　但是筆者要提醒讀者，不宜對(duì)所有崗位推行“師徒制”，尤其一些技術(shù)含量低、工作程序簡(jiǎn)單、難以進(jìn)行知識(shí)和技能水平鑒定或考評(píng)的工種或崗位，如清潔工、搬運(yùn)工等等。至于較容易對(duì)員工技能和知識(shí)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的崗位，更加適合師徒制，比如電鉗焊、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)等技術(shù)崗位。

　　教練制：在體育界，每個(gè)金牌運(yùn)動(dòng)員的背后，一定有一位優(yōu)秀的教練；在企業(yè)里，每一位優(yōu)秀將才的背后也一定有一個(gè)或多個(gè)優(yōu)秀的“企業(yè)教練”。杰克·韋爾奇說(shuō)過(guò)：“一流的CEO首先是一名教練，偉大的CEO就是偉大的教練。”

　　“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，以往的培訓(xùn)模式難以達(dá)到及時(shí)為企業(yè)補(bǔ)給人才的目的。據(jù)調(diào)查，員工所表現(xiàn)出來(lái)的能力只占其全部能力的30%。這就需要人力資源工作者轉(zhuǎn)變培訓(xùn)模式，當(dāng)一名好教練，引領(lǐng)技術(shù)、引導(dǎo)員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性，達(dá)到高績(jī)效工作目標(biāo)。

　　在IBM成立一百周年的慶典上，一位高管在會(huì)上曾對(duì)員工說(shuō)：“我并不要求你們一輩子在IBM服務(wù)，但我希望你們?cè)?/span>IBM的每一天都有價(jià)值，都有成長(zhǎng)，對(duì)你的職業(yè)生涯有幫助。”IBM正是以這樣一種開(kāi)放而積極的心態(tài)來(lái)對(duì)待員工，始終把員工成長(zhǎng)作為公司的一項(xiàng)重要任務(wù)。在IBM看來(lái)，經(jīng)理的職責(zé)不是直接告訴員工怎么樣去做，而是通過(guò)引導(dǎo)、啟發(fā)，讓員工自己找到解決問(wèn)題的辦法。