在這世界上，有些事物如真理般存在。比如，提成一直是激勵(lì)銷(xiāo)售人員最好的手段。

但，我們會(huì)不會(huì)搞錯(cuò)了？提成會(huì)不會(huì)只是一種傳統(tǒng)，而非一種合乎邏輯的選擇？它會(huì)不會(huì)只是我們“正統(tǒng)思想”中根深蒂固的一種實(shí)踐，而非符合實(shí)際的決策？有幾家公司正在對(duì)以上的疑問(wèn)進(jìn)行探索，出乎很多人的意料，這些公司發(fā)現(xiàn)，提成有時(shí)弊大于益。而放棄提成可能會(huì)為公司帶來(lái)更高的利潤(rùn)。

雖然看起來(lái)有些不合常理，但關(guān)于人類(lèi)激勵(lì)的科學(xué)研究支持了這種觀點(diǎn)。在過(guò)去的30年間，來(lái)自世界各地的社會(huì)科學(xué)家，都致力于研究什么因素能在各種環(huán)境之下激勵(lì)人。銷(xiāo)售工作當(dāng)然也在研究的范圍內(nèi)。最后他們都發(fā)現(xiàn)：有些比提成更加微妙的因素能夠有效地激勵(lì)銷(xiāo)售人員。

其中一個(gè)發(fā)現(xiàn)是，相同的激勵(lì)對(duì)不同類(lèi)型的工作有不同的效果。科學(xué)家們發(fā)現(xiàn)條件性的激勵(lì)——我稱之為“如果就”式的激勵(lì)，例如：“如果你能做這個(gè)，就能得到那個(gè)”——對(duì)重復(fù)性的例行工作有非常好的激勵(lì)作用。社會(huì)科學(xué)家將這種類(lèi)型的工作稱為“做加減法般的工作”。在此類(lèi)工作中，對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的承諾，特別是現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)使我們興奮并專注于完成工作。

但是對(duì)于復(fù)雜、創(chuàng)意性和概念性的工作，同樣的“如果就”式激勵(lì)的效果會(huì)大打折扣。心理學(xué)家將此類(lèi)的工作叫做“啟發(fā)性”的工作，例如開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或者與客戶合作來(lái)一起解決新問(wèn)題。研究顯示“如果就”式的激勵(lì)對(duì)于啟發(fā)性工作甚至?xí)鸬较喾吹淖饔谩Ｋ裕瑧?yīng)該有更加寬廣的視角激勵(lì)此類(lèi)工作者。

這將我們引回到銷(xiāo)售的話題上。上世紀(jì)中葉，銷(xiāo)售不是一件復(fù)雜的工作。背下銷(xiāo)售語(yǔ)，查找案例庫(kù)，對(duì)意料之中的拒絕做出標(biāo)準(zhǔn)化的回應(yīng)，然后一次次地重復(fù)以上的循環(huán)，直到平均概率論生效。

但是，在今天，銷(xiāo)售中事務(wù)性的方面正在逐漸消失。例行工作逐漸被自動(dòng)化，客戶和潛在客戶的數(shù)據(jù)庫(kù)比銷(xiāo)售方毫不遜色，這時(shí)啟發(fā)性的工作才是最重要的——組織和解讀信息而不是僅僅提供信息；發(fā)現(xiàn)新的問(wèn)題而不是解決已知的問(wèn)題；出售見(jiàn)解而不是僅僅銷(xiāo)售物品。

米奇·利特爾（Mitch Little）在20世紀(jì)90年代末開(kāi)始質(zhì)疑銷(xiāo)售提成的合理性，不久他成為Microchip科技公司的副總裁，主管全球銷(xiāo)售和應(yīng)用部門(mén)。Microchip公司是一家大型半導(dǎo)體公司，總部位于鳳凰城。當(dāng)時(shí)利特爾管理著400名銷(xiāo)售人員，他們的薪資結(jié)構(gòu)和業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)一樣——60%工資，40%提成。

“這種結(jié)構(gòu)在40年前是合理的，當(dāng)Fuller Brush公司（一家美國(guó)清潔產(chǎn)品公司，以上門(mén)推銷(xiāo)聞名）的銷(xiāo)售員們還在上門(mén)推銷(xiāo)的時(shí)候，”利特爾說(shuō)。“但企業(yè)對(duì)企業(yè)間銷(xiāo)售已經(jīng)發(fā)生了根本上的變化。”作為一位前銷(xiāo)售員，利特爾做出了一個(gè)“離經(jīng)叛道”的舉動(dòng)——取消所有的提成。他建立了一個(gè)新的薪酬體系，在這個(gè)體系中，銷(xiāo)售人員90%的薪酬為較高的基本工資，而其余10%則基于企業(yè)（而非個(gè)人）的表現(xiàn)指標(biāo)，如收入增長(zhǎng)（topline growth）、利潤(rùn)和每股收益。

結(jié)果如何？公司的整體銷(xiāo)售不降反增。而銷(xiāo)售成本保持不變的同時(shí)，員工的流失率下降了。時(shí)至今日，作為一家價(jià)值65億美元的上市公司，Microchip還保持著90/10的薪酬體系。這體系不但適用于公司的銷(xiāo)售人員，還適用于公司所有其他雇員，包括CEO和利特爾本人。與眾不同的薪酬體系使Microchip在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)成為半導(dǎo)體行業(yè)表現(xiàn)最好的公司之一。

是否每一家公司都應(yīng)該放棄銷(xiāo)售提成？答案是否定的。但是這種“正統(tǒng)觀念”正在發(fā)生的變化已幫助我們認(rèn)識(shí)到：今天的銷(xiāo)售工作已變得更加成熟和復(fù)雜。因此，現(xiàn)在的銷(xiāo)售人員所需要的激勵(lì)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了棍子吊著的胡蘿卜。

無(wú)論是教科書(shū)還是實(shí)踐，“提成”均被認(rèn)為是激勵(lì)銷(xiāo)售人員的良好方式。 但是丹尼爾·平克卻對(duì)銷(xiāo)售人員的傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)方案提出了挑戰(zhàn)，針對(duì)“提成”對(duì)銷(xiāo)售人員的激勵(lì)作用進(jìn)行了反思，認(rèn)為“提成”在某些情況下不一定能激勵(lì)銷(xiāo)售人員，有些比提成更加微妙的因素具有更好的激勵(lì)效果。“提成”是否能真正激勵(lì)銷(xiāo)售人員值得探討和研究，但是薪酬設(shè)計(jì)中的一些理念更值得我們反思。

一、 外在報(bào)酬？

許多企業(yè)想當(dāng)然地認(rèn)為員工最關(guān)心的是金錢(qián)，因此外在報(bào)酬在許多企業(yè)中是唯一的報(bào)酬組成部分。但是員工真的只關(guān)注金錢(qián)嗎？我們不否認(rèn)金錢(qián)在員工激勵(lì)方面所起到的重要作用，就如赫茨伯格的雙因素理論所闡釋的那樣，沒(méi)有金錢(qián)報(bào)酬，員工一定會(huì)對(duì)公司不滿意，但是我們絕不能僅僅依賴金錢(qián)來(lái)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)。隨著社會(huì)的發(fā)展進(jìn)步，員工的需求越來(lái)越多樣化，也更加注重工作體驗(yàn)，因此企業(yè)也要相應(yīng)地采取更加綜合的激勵(lì)手段，在外在報(bào)酬的基礎(chǔ)上增加內(nèi)在報(bào)酬：關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展，提供更加舒適的工作環(huán)境，讓員工的工作更加豐富化等。

二、 業(yè)績(jī)導(dǎo)向？

正如丹尼爾·平克所質(zhì)疑的那樣，業(yè)績(jī)導(dǎo)向的薪酬設(shè)計(jì)真的能激勵(lì)員工嗎？我們應(yīng)當(dāng)看到，一方面許多崗位的工作業(yè)績(jī)很難量化衡量，另一方面“績(jī)效主義”有時(shí)起不到相應(yīng)的激勵(lì)效果。究竟是采取何種導(dǎo)向的薪酬設(shè)計(jì)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合考慮戰(zhàn)略、文化以及崗位類(lèi)型等因素。譬如針對(duì)崗位類(lèi)型，就研發(fā)崗位而言，其工作過(guò)程不易監(jiān)控，工作業(yè)績(jī)通常具有不確定性、難以量化衡量，而且很多情況下以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，那么這種情況下此崗位薪酬設(shè)計(jì)的更好方式是以崗位或能力為導(dǎo)向。

三、 外部競(jìng)爭(zhēng)？

許多企業(yè)用高薪來(lái)吸引員工。的確，薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性在薪酬設(shè)計(jì)中是非常重要的因素之一，但是這種高薪真正是合理的嗎？是適合企業(yè)的嗎？企業(yè)的薪酬應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的戰(zhàn)略和文化相契合，薪酬應(yīng)當(dāng)是戰(zhàn)略和文化落地的支撐和工具。當(dāng)企業(yè)采取差異化戰(zhàn)略時(shí)，需要在技術(shù)方面有所突破，此時(shí)可以采取市場(chǎng)領(lǐng)先的薪酬來(lái)吸引技術(shù)型的核心人才，薪酬可定位在市場(chǎng)的75或90分位上；當(dāng)企業(yè)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，通過(guò)降低成本來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，此時(shí)可以采取滯后于市場(chǎng)的薪酬來(lái)降低成本，薪酬可定位在50或25分位上。