編者按：對于初創(chuàng)企業(yè)的經(jīng)營來說，薪酬政策是充分調(diào)動(dòng)積極性的關(guān)鍵。薪酬政策制訂是否客觀、是否公平，是否考慮了當(dāng)?shù)厣钏降龋瑫?huì)直接影響到員工的工作干勁。那么應(yīng)該如何制訂薪酬政策呢？VC基金daphni的聯(lián)合創(chuàng)始人Willy Braun總結(jié)了一些最佳實(shí)踐，供各位創(chuàng)始人參考。

一項(xiàng)薪酬政策有兩個(gè)要素：工資和股權(quán)。

公式只有2個(gè)變量？那不是很簡單嘛？當(dāng)你討論的是像錢這樣具有象征性的東西時(shí)，情況就沒那么簡單了。

我們特別要記住，任何一項(xiàng)好的薪酬政策都應(yīng)該有以下一些核心原則：

• 盡可能客觀：這可確保公平性，也是對一個(gè)基本事實(shí)的承認(rèn)：目標(biāo)是確保公平、真實(shí)且可感知（位置相同的話，在其他條件相同的情況下，福利條件基本應(yīng)該一樣）。
• 現(xiàn)金是短/中期回報(bào)，股權(quán)是長期回報(bào)。
• 薪酬需要適應(yīng)市場實(shí)踐（尤其是當(dāng)?shù)氐囊恍┳龇ǎ?/li>

接下來我們深入探討一下初創(chuàng)企業(yè)薪酬政策的最佳實(shí)踐：

工資

工資方面主要的權(quán)衡因素是固定工資和可變工資要分開。

經(jīng)驗(yàn)法則是拿出固定工資的20%作為可變。美國一般是50-60%左右，有的公司甚至達(dá)到100%。

1.2.設(shè)定固定工資

設(shè)定基本工資的最好辦法是看看可比公司的標(biāo)桿水平。第1年左右，如果你開出足夠高的配股條件的話，低于市值的工資也能吸引到好的人才。

Buffer的團(tuán)隊(duì)分布在全球各地，因此必須確保開出的條件在本地市場具有競爭力，同時(shí)也要保證工資的計(jì)算方式對全體員工都公平。

最后他們設(shè)計(jì)出了這個(gè)工資計(jì)算公式，其好處是可變部分也是可讀的、客觀的（經(jīng)驗(yàn)這個(gè)因素除外，因?yàn)樗淖杂啥缺容^大）：工資=角色*經(jīng)驗(yàn)*忠誠度*選擇

上面是Buffer的透明工資計(jì)算器

角色，由以下4個(gè)變量組成

• 總體基數(shù)：他們?nèi)ayscale以及 Glassdoor的美國數(shù)據(jù)作為基準(zhǔn)，占工資基數(shù)的35%
• 當(dāng)?shù)鼗鶖?shù)：他們結(jié)合了Numbeo、Payscale以及Glassdoor的數(shù)據(jù)來綜合考慮當(dāng)?shù)氐纳畛杀荆@部分占基數(shù)的65%
• 生活成本修正：每年提供0到8000美元的補(bǔ)貼來適配當(dāng)?shù)氐纳畛杀尽?/li>
• 角色價(jià)值：這是最后乘子，用來調(diào)整總體工資，因?yàn)樗麄儾⒉皇?ldquo;總是對市場的工資數(shù)據(jù)表示認(rèn)同（比方說客戶服務(wù)角色），所以他們基于自己對什么才是公平的感覺建立了自己的‘角色價(jià)值調(diào)整系數(shù)’”

經(jīng)驗(yàn)：他們給角色基數(shù)添加了一個(gè)經(jīng)驗(yàn)乘數(shù)：

• 新手：1倍乘數(shù)
• 中級：1.1倍乘數(shù)
• 高級：1.2倍乘數(shù)
• 大師：1.3倍乘數(shù)

忠誠度：每年每人增長5%

選項(xiàng)：他們?yōu)槊總€(gè)成員都提供了兩個(gè)選項(xiàng)，額外拿10000美元，或者大概多拿30%的優(yōu)先股；

這里舉他們一個(gè)生活在開普敦的高級工程師的公式例子，他的選擇是更多股權(quán)：$60,662 x 1.20 + $9,000 + $0 = $81,794

這里有一篇關(guān)于Buffer工資公式的關(guān)鍵文章。

便條1：與經(jīng)濟(jì)理論相反的是，工資與員工的實(shí)際邊際生產(chǎn)力并沒有直接關(guān)聯(lián)。首先，有一個(gè)很充分的理由：真正的邊際生產(chǎn)力是很難確定的。比方說，有時(shí)候一名似乎表現(xiàn)不好的員工離開了公司，整體生產(chǎn)力卻出現(xiàn)了下降。一個(gè)活體組織的機(jī)制是非常復(fù)雜的，有很多的反饋回環(huán)。

其次，因?yàn)楣ぷ魇袌鲇幸粋€(gè)默認(rèn)的協(xié)議：計(jì)算工資時(shí)需要考慮生活成本。通常而言，你年紀(jì)越大，生活方式就越高級，這最終體現(xiàn)為年齡的溢價(jià)。所以在其他條件相同的情況下，這種相關(guān)性往往更多體現(xiàn)在年齡和工資之間，而不是編輯生產(chǎn)力于工資之間。

但這并不會(huì)導(dǎo)致人才管理政策無效：大家需要有一個(gè)框架，框架制訂得越好，表現(xiàn)和薪酬掛鉤就能越緊密。比方說，你可以用可變薪酬（生產(chǎn)力獎(jiǎng)勵(lì)）來管理年輕人和老員工在實(shí)際邊際生產(chǎn)力和薪酬之間的差距。此外，這種分歧未必總是問題。公司確保員工的實(shí)際需要是很重要的：從長期來看這關(guān)系到經(jīng)濟(jì)方面的原因（滿意度、留存率、吸引力等等）但也是因?yàn)楣緫?yīng)該響應(yīng)公平以及社會(huì)公正等更廣泛的原則要求。

1.2設(shè)定可變工資

獎(jiǎng)金部分的確定稍微要困難一點(diǎn)。

首先，你必須確定獎(jiǎng)金要不要封頂。當(dāng)目標(biāo)大部分是個(gè)人以及/或者可變公式直接與EBITDA（息稅折舊攤銷前利潤）關(guān)聯(lián)時(shí)，最佳解決方案是獎(jiǎng)金不封頂。有時(shí)候你可能想控制OPEX（營業(yè)成本），而不管增長有多少。

其次，你需要確定可變部分的發(fā)放頻率。發(fā)放頻率越高，其吸引力就越大（獎(jiǎng)勵(lì)從不會(huì)過時(shí)）。你甚至可以在業(yè)績趕上時(shí)追加獎(jiǎng)勵(lì)（比方說，Q1目標(biāo)完成90%但Q2完成了130%），尤其是在選擇獎(jiǎng)金封頂?shù)臅r(shí)候。

第三，也許這一點(diǎn)甚至還要重要，你需要找到一個(gè)很好的、很精確的公式來計(jì)算每一位員工的獎(jiǎng)金歸屬。把一半獎(jiǎng)金根據(jù)總體結(jié)果情況來進(jìn)行分配（比方說，公司層面達(dá)到一定的總毛利以及/或者EBITDA，對于團(tuán)隊(duì)來說，設(shè)法開發(fā)出新功能或者制訂并推出新的集客營銷策略），另一半用來獎(jiǎng)勵(lì)特定功能性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（比如獲得1000名新用戶）。

注意不要掉進(jìn)把一切都量化的陷阱里面。一些任務(wù)/活動(dòng)是只能定性的，獎(jiǎng)金歸屬也只能自由決定。只要決策過程是透明、公開的就沒有問題。這種情況下，識(shí)別并明確解釋期望以及會(huì)被用來評估表現(xiàn)的東西總是很好的主意。

一項(xiàng)好的可變工資策略是一個(gè)管理杠桿，可以將個(gè)人貢獻(xiàn)與公司的整體戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)起來。

2.3 工資應(yīng)該根據(jù)需要隨時(shí)調(diào)整

Fred Wilson說“要找出你公司所有崗位的‘市場工資’并且永遠(yuǎn)要確保你支付給員工的工資達(dá)到或者理想情況下超出市場水平。要定期評估你的團(tuán)隊(duì)的薪酬水平，定期提工資。這個(gè)東西很管用。大多數(shù)情況下每個(gè)人或多或少都會(huì)受到財(cái)務(wù)因素的激勵(lì)，如果你不表現(xiàn)出對團(tuán)隊(duì)的薪酬感興趣，他們也不會(huì)對你的上心（而這又是跟公司的成功捆綁在一起的）”。

感謝他們出色的文化展示（95到111頁），Netflix的薪酬哲學(xué)現(xiàn)在很出名：付市場水平的頂薪，因?yàn)橐幻錾膯T工完成的工作比兩位平庸的員工還要多，而且成本還要低。

他們有三項(xiàng)測試，分別在招聘以及招聘次年進(jìn)行，因?yàn)槭袌鰧?shí)踐需要一直更新來保持效率：

測試1：這個(gè)人跑到其他地方能得到什么？

基本原則1：支付給他們的薪水高到任何其他人都不大可能給出來

測試2：我們愿意支付多少給替代者？

基本原則：如果對方拿到了更高的offer的話，我們能給多少就給多少以便留住人

測試3：為了留住那個(gè)人我們要付多少錢？

基本原則：找替代者要多少錢就給他多少錢

2.4 VC資助的初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人工資怎么定？

創(chuàng)始人工資的確定永遠(yuǎn)都不容易。他們是彈性非常大的一群人，而且對于創(chuàng)始人來說，真正的激勵(lì)應(yīng)該是股權(quán)，而不是工資。一般的原則是這樣：根據(jù)股份情況從長期來看如果公司成功的話是可以掙更多的錢的，但現(xiàn)時(shí)相對于他們在既有公司能拿到的錢來說要打個(gè)折扣。因此，對于特定一群創(chuàng)始人來說，給他們的工資應(yīng)該是低于市場做法的，所以需要考慮創(chuàng)始人的需求是什么。正如Fred Wilson所寫那樣，“你不可能拿股權(quán)去支付租金/抵押，送小孩上學(xué)，或者假期跟家人去度假。”的確，在年輕創(chuàng)始人、賣掉公司的CEO，以及有小孩住在大城市的創(chuàng)始人之間的薪水是不會(huì)一樣的。此外，你還必須在總收入流與實(shí)際生活成本之間進(jìn)行平衡（比如說：在法國有很多創(chuàng)始人可以享受到失業(yè)辦公室的好處）。

總之，對于創(chuàng)始人來說，工資永遠(yuǎn)都不應(yīng)該成為新的壓力來源，也要尊重股權(quán)應(yīng)該是激勵(lì)的主要驅(qū)動(dòng)力這個(gè)一般原則。法國的市場實(shí)踐：種子輪階段創(chuàng)始人的工資（年總收入）在0到8萬歐元之間（多少遵循高斯分布，中值為5萬歐元），A輪則是在6萬歐元到10萬歐元之間（或多或少遵循以7萬歐元為中值的高斯分布）。

好了，工資方面的介紹暫時(shí)就到這里了！你應(yīng)該對如何設(shè)計(jì)自己的薪酬政策有了一個(gè)很好的大概了解。在下一篇文章中，我們將會(huì)看到如何確定提供給候選者什么水平的股權(quán)分配。敬請留意！