案例一：李某是一家證券公司的職員，主要負責數據核算工作。該公司有一項很特別的制度：員工在年度考評中的總成績列入末位者，將被公司安排做雜務工，月薪、待遇等也將成倍減少。據稱，這一規定是經過公司高層專門會議決定并寫入公司制度中。在幾年的執行中，所有年度考核末位的員工都自動離職，公司對末位者調崗降薪的處理方式儼然成了逼員工主動離職的手段。

“調崗調薪”到底誰說得算

李某在去年的考評中，總成績位于倒數第二，因此對自己今年的年度考核“前景”很是擔憂。

話題一：“末位調崗”、“末位淘汰”的適用

張芬：我覺得調崗是可以的，但是調薪不行。此外，調崗后是否需要有書面協議加以固定，也有待討論。一般來說，對于調崗調薪問題，公司在調崗上是有一定主動權的，但在調薪上基本沒有。公司要想在調崗的同時，一并實現調薪的目的，從規避法律風險角度上來說，首先要把員工的薪水分成兩塊——基本工資和浮動工資；然后在調崗后，對浮動工資部分作適當調整。如果公司沒有做到以上幾點，直接對調崗員工進行調薪是不合理的。

在日常工作中，也存在員工調崗的問題，但是我們采取調崗措施一般是基于員工身體健康原因，所以在整體操作上還是相對順利的。當然也發生過員工不滿意調崗的事件。在這種情況下，我們能做到的就是按照相關法律規定，在員工醫療期滿后，支付相應的經濟補償再與其解除勞動合同。

張潔敏：在調崗調薪方面，如果用人單位能做到合法、合理，就是可行的。這里的“合法、合理”主要是指符合相關規章制度。我們公司會在勞動合同或者《員工手冊》上寫明公司會根據員工的實際工作表現對員工的崗位進行調整，然后再根據制度或合同約定進行調崗。

在本案例中，調整后的崗位和其原先的崗位沒有相關性，這可能是這個公司處理中一個比較大的漏洞。該公司直接把末位的員工安排做雜務工，這對于擁有一定學歷和工作能力的員工來說很不合理，由此看得出該公司本意不善，在仲裁訴訟中對公司是不利的。所以我覺得，在調崗時，用人單位應該考慮如何把員工調整到一個相關的崗位，而不是隨意安排到其他工作崗位。

就“末位淘汰”而言，我們公司也有類似制度。我們的年終績效考核分為五個檔次。當員工處于最低檔時，一般員工會自動辭職，沒有辭職的，我們會對該檔員工進行PIP，即 “培訓再調崗”，此時調崗是調到與他能力相匹配的崗位，如果培訓之后還不能勝任，公司就會依法單方解除勞動合同。事實上，現在很多公司都在采用末位淘汰制，但卻存在這樣一個矛盾：有的部門員工能力普遍比其他部門的強，但基于一個正態曲線，對能力強的部門員工的考核結果就比較消極。所以我認為“末位淘汰”可以作為提高員工積極性的工具，但不能濫用，此外還需要從其他積極的方面做切入點。

馬衛華：我認為，“末位淘汰”在法律層面上是不被認可的，因為按照排序法肯定會存在最后一名，但是這最后一名是否就意味著不能勝任是存疑的，有時可能一個團隊的最后一名的能力比其他團隊的前幾名還要強，那么此時淘汰就存在不合理性。針對這種情況，如果員工申請仲裁，仲裁委員會大多會支持員工的訴求。一般來說，在需要調崗時，如果企業和員工能夠協商一致，那么進行調崗是可行的；如果無法協商一致，選擇合法解除才是上策。

在我們公司，由于年輕人居多，員工個人的法律意識相對較強，單純采用末位淘汰制是行不通的，所以一般我們也不采用末位淘汰制度，而是采用比較直接的方式，明確列出崗位勝任的要求，結合員工直線主管對其的直觀評價，然后根據客觀條件以及法律規定，進行協商等處理。

李偉：利用末位淘汰制對員工進行激勵，在團隊管理上是有一定的作用與效果的，這也是“末位淘汰”會在國外盛行、被引進國內的原因。但是由于我國的法律環境與國外的不同，從2008年開始，“末位淘汰”基本上喪失了法律依據，因為2008年之后沒有了約定終止的情形，而末位淘汰的實質就是約定終止。換句話說，現在使用“末位淘汰”，實際上存在法律風險。那么，如果用人單位想通過排序的方式來激勵員工，建議變“末位淘汰”為“末位調崗”，因為末位調崗在法律上是行得通的，法律依據就是“不勝任”的調崗。但在實際管理中，末位調崗也存在一定的問題，畢竟末位并不意味著不勝任。由于末位必然涉及考核問題，那么考核結果的客觀性就成了大家關注的焦點。如果考核結果比較客觀，大家都能接受，這就沒有太大問題。但是如果有部門領導或者直屬領導列出排名，就必然存在一定主觀性，有的員工可能會不服氣，很有可能會引發勞動糾紛。此外，末位調崗時還要注意崗位的合理性，調整后的崗位應當與員工原有崗位相關。如果調崗涉及調薪的，還需要有相關的規定加以輔佐。

在本案例中，該公司的初衷并沒有錯，只是做法存在瑕疵。因為調崗調薪是通過公司制度來實現的，但該制度并沒有走民主程序，因此其有效性存疑。李某可以通過對該制度提出異議來維護自己的權益。

就本案例來看，該公司首先要做的就是制度合法化。實踐中，建議用人單位通過勞動合同約定來實現調崗調薪的目的，可以在合同中明文約定：在員工排名末位時，可以對其調崗，并且遵循薪隨崗變原則，即在合同中明確用人單位可以調崗的情形以及調薪的原則。

案例二：劉某是一家醫藥器械銷售公司部門副職，日常工作主要涉及市場拓展、開發客戶。在劉某與公司的勞動合同上約定：劉某的工作崗位是銷售部副經理，月薪5000元。

最近，劉某因為業務拓展思路與公司銷售部經理不同產生矛盾，并發生肢體沖突，導致經理住院一周。

公司高層通過討論，一致認為劉某的表現嚴重不符合銷售人員應有的職業素養，明顯不能勝任其工作，但基于其是老員工，本次不予解除，直接調度至綜合部擔任辦事員工作，月薪降至2500元。事后劉某覺得自己的確有錯，于是接受了公司的調崗安排。

話題二：調崗的前提如何把握   　　

張芬：這個事件有一定的特殊性，因為這里的不勝任是從個人素質角度考量的，并非我們通常遇到的績效不佳等導致。我認為，對于不勝任的員工，是要先進行培訓的，再不勝任的才需要進行調崗。

實際操作中，針對員工不勝任的，我們一般會選擇直接協商解除的途徑。因為這些員工繼續留在公司內部可能會帶來一些負面影響，所以公司往往會依照法律規定和員工進行協商解除，并支付相應的經濟補償金。