對創業公司來說，重要的就是人和錢。現在全球的流動性非常高，融資變得越來越容易，即便是資本市場出現了寒流，最近市場的寒流只是變得正常了而已，遠沒有到危機，總體來說融錢很容易。融錢是為什么？就是招兵買馬把這個事做起來，歸根到底就變成了人。張儆認為，從一個資產的角度來說，人的估值方法其實和對財務資源和資產的估值方法不一樣。

人力資源的估值方法

以冰山模型為例，在招人過程中，首先看到的是經驗、技能，這些容易描述了解，但搞不清楚的是一個人的個性，需要長期觀察。而最后才需要搞清楚這個人的價值觀。一個團隊過程中價值觀起到基礎性的作用，團隊價值觀高度一致容易受到投資者青睞。

如何判斷一個人的價值觀呢？實際上招聘過程中討論的是一個人的職場發展，就是我為什么要創業。張儆發現創業主要有四個目的：個人（名和利潤）、客戶（問題）、企業、社會。

早期招人，組建團隊的時候，挑人就是要把握和而不同。和就是在價值觀的層次上要和。我創業的主要目標就是要賺錢，實現財務自由，我們做什么不重要，重要的是賺到錢了，其實你目標的調整，戰略的轉變非常順暢。對創業公司來講，這個目標三個月一大變是很正常的事。所以如果大家的價值觀層次不和的話，轉變的過程中就會出現問題。什么叫不同？經驗技能要不同。

創業公司選人標準

創業公司選人標準有很多。對創業公司來說，有兩個非常非常重要的品質，第一個品質就是主動性，看到問題就去解決。還有就是自激勵和他人激勵的，有的人雖然很主動，但是你發現做這個事情的時候需要你不斷地打氣，心氣很高，這個就是他人激勵。自激勵的就是他自己搞定了，需要資源的時候就過來給你說我需要什么，可能需要你匹配資源，但是不需要你操心。我們把創業公司選人標準分在上圖四個象限里面就有四種人。

CEO是公司最大的HR，遇到了主動自激勵的，你先把他弄進來。后面兩種常見的就是主動他人激勵的，大部分是年輕人，這種人你要肯定他的主動性，你要有良好的心理預期，不要抱怨其所帶來的管理成本問題的。被動自激勵的成員，經驗比較足，但是潛力、年齡的問題，沒有那么上進了，你把事情教給他們，他們仍然能夠盡心盡力的做好，比較省心，但是公司在上到下一個臺階的時候，就可能有一些問題。還有就是被動他人激勵型的，這種人不應該存在于創業公司。我們喜歡把人分為好壞，其實沒有好壞，只有合適和不合適。

創業團隊的迭代

上圖是產品型公司迭代圖。現在大部分的融資，前一段時間的O2O延續到今天的互聯網金融，可能稍微慢一點就是12個月融資一次，現在市場上平均招聘是多長時間？三個月，如果你三個月還沒有招到人的，就已經開始要下一輪的融資了，創業公司招人一定要快。如果做到A輪、B輪的，招來的人過一段時間不合適了，每上一個臺階，創業團隊人就要被迫離開一些。

具體迭代過程當中，怎么樣判斷每一輪招聘過程中，誰需要被替代或者重新招一個人，張儆用了九宮格模型進行講解。人的潛力和能力分為三檔，最高層的是高能高潛的，中間是高能中潛的人。在每一次重新招聘以及招聘團隊迭代之前，建議公司每三個月把這些人放到這個框架里面，看看是不是合格。

另外一種人力資源與企業發展的匹配模型是ABC模型。首先把職位分成三類，有戰略性的是A類，重要的B類和不重要的C類。把人也分為ABC三等，A類是素質突出的。我們把人和職位來分一下，例如人的水平超過了職位的要求就是超合格的人，成本是非常高的。合格的人是最劃算的，但是不可能所有的人都是合格的，需要注意一個時間點他是合格的，但是在下一個時間點就不合格了。最后對于不合格的人就兩種情況，一種就是太年輕，需要成長，其實這個時候可以留用，如果說這個人，你帶不起來就盡早讓他離開，如果帶得起來就要花點時間培養。另外一種情況就是這個崗位本身就不重要，不合格就不合格吧，出于財務的情況可以留用。

核心成員掉隊

當你的核心成員掉隊的時候要立即處理，如果不處理的話，團隊里面就會有負面情緒，早期大家都是推薦進來的，負面情緒傳播非常快，作為管理者來說要立即處理。一般問題都是雙方的，授權者要自省你自己有沒有問題，有問題要溝通，也可以轉職處理，下圖這些職位之間可以轉的，跳過這個職位直接去轉就比較痛苦。如果轉不了職就分手了，要注意維護好公司的聲譽。

CEO的迭代和修煉

CEO自身迭代也是一個問題，你不迭代，你的團隊就沒有辦法迭代，你招的人肯定比你差，如果你沒有辦法成長的話，你就沒有辦法把這個公司做得很大。你要應對不同背景的人，不是簡單增強自己的人際交往能力就可以完成的，你要理解他們的思維邏輯能力，通過領導他們來引導公司的團隊。具體來說，大部分的創業公司人無非求五種背景，背景復雜的就是這五種的糅雜，技術、產品、市場、銷售和行政，不同背景的人有不同的思維驅動力以及優點和缺點，喜歡的溝通方式和不喜歡的溝通方式。如下圖所示：

技術背景的人驅動力都是邏輯的。我們經常知乎上有程序員為一個非常的簡單的問題，爭得頭破血流的。技術模型的人思維方式比較線性，優點就是執行力比較強，哪怕是加班也沒日沒夜的做，缺點就是比較頑固。基于這種思維邏輯，他喜歡的溝通方式就簡單明確，技術的人不喜歡的溝通方式就是不確定，不明確的東西。

第二種類型就是產品出身的人，產品出身的人最主要的驅動力就是用戶，怎么研究用戶的心理消費決策。產品經理沒有站在用戶角度想問題，絕對不是好的產品經理。他的思維模式就是規劃，把一個目標分解成一大堆點，再把點系統的串起來。產品經理做久了缺點就是微管理，什么事都想管一下，什么細節都要掌控在自己的手里，每天都要和團隊溝通。做產品久的人喜歡的溝通方式就是條理化和流程化，不喜歡的溝通方式就是隨時更改、打斷。

第三種市場背景出身的人最主要的就是創意，他思維模式是發散的。市場的人要做設計，要搞活動，優點就是創造力比較強，缺點就是執行力比較差。以市場為代表的的公司里創意驅動的人，他喜歡的方式就是鼓勵，有的人一鼓勵就飛上天了，這個時候是需要敲打的。不喜歡的溝通方式是微管理，他不喜歡你什么都管。

第四種就是銷售背景出身的人。做銷售的一定要達到業績，他的驅動力就是目標，目標感非常非常強。銷售是直面客戶，包括地面拜訪，思維方式慢慢就變成了以人為中心，好的銷售就是經常琢磨人的。優點就是完成力非常強，這事怎么干的你不用管，缺點就是過度敏感。大部分公司，銷售背景出身的人都可以放在攻堅的位置上，喜歡的溝通方式就是比較信任，不喜歡的溝通方式就是猜忌不守信，你要是做好了我可以給你返回多少點，但是到最后你不守信了，他們第二年就會走了。

第五種就是行政出身的人，主要的驅動力是服務。長期做行政的人，思維模式就是事務導向，不是一個長期規劃，優點就是比較可靠，缺點就是創造力比較差，喜歡的溝通方式就是比較尊重，大部分的公司其實對行政的人并不怎么尊重，這也是他們最不喜歡的溝通方式。

對于CEO來說，在團隊創建過程當中，你了解不同人的心理，會對他們造成微妙的影響，說白了融錢就是為了招人，如果你不懂別人的心理，招人招得慢，招人進來了以后團隊不好管理，如果問題不解決，對創業是最大的障礙。而根本性的障礙其實是CEO自己。你需要克服自己心理上傷痛，遇到的融資的難題，業務拓展的難題，產品的難題，有時候你招過來的人你不得不裁掉，尤其是你抱著希望招進來的人最后也會被你裁掉。

張儆理想中的CEO是應該是有高度的邏輯用戶創意、目標以及服務意識；兼具線性、規劃、發散的思維模式；兼具執行力、計劃力、創造力，同時沒有頑固、微管理、執行力差的毛病；和別人溝通簡單明確，條理化、流程化；鼓勵、信任、尊重團隊；別人更改打斷你，對你猜忌不守信、不被尊重的時候還能做下去，這才是真正的CEO。