公司里最隱晦的秘密是什么？答案往往是薪酬，甚至在很多公司這是員工手冊上命令禁止的話題。

不過還是有人愿意嘗試一把反套路的。硅谷初創(chuàng)公司Chewse（提供一鍵式對公送餐服務）的創(chuàng)始人Tracy Lawrence和她的合伙人Jeff Schenck在籌得A輪融資后，就決定干這么件大事，他們給全體員工發(fā)了份郵件，里面附的電子表格上羅列了包括幾位創(chuàng)始人在內(nèi)的公司所有員工的具體工資情況，當時團隊共有18人。

“我們希望打造一個每天都能帶著真實的自我來工作的地方，而薪酬就是最能展示對團隊成員們愛與信任的。”Lawrence表示盡管考慮了很多不同福利措施，但最后總是會回到薪酬上，因為大家真正關心的就是這個。“有點諷刺，有愛的公司是通過用冷硬的計算公式毫無保留地公開每個人的工資來做到的。”

這不是個容易的決定，點擊“發(fā)送”的時候 Lawrence的心都在砰砰直跳，她并不知道看到完全透明的工資后大家會有什么反應，也不確定這樣的冒險是否真的值得。創(chuàng)始人很緊張，但結果什么事也沒發(fā)生，沒誰受到驚嚇也沒人討論這事兒。有些員工告訴 Lawrence，他們甚至都沒有打開這張表格，知道它躺在那兒就足夠了。

只不過，在第一封郵件發(fā)送后的16個月里，團隊人數(shù)翻了倍，銷售業(yè)績更是原來的三倍。公司員工主動離職率大大降低，實施的第一年就降了一半，僅10%；公司也能更早獲知想要離職員工的動向了，相比于提前兩周的美國標準，Chewse的員工會平均提前5.25周的時間打報告；此外，高達72%的雇員認可其所得報酬是公平的，而美國這一比例平均才20%。

Lawrence和她的公司儼然成了透明開放的企業(yè)文化的最佳代言。“透明和公平的價值觀從一開始就應該根植到公司文化中。”Lawrence認為，即使是處于早期的創(chuàng)業(yè)公司，特別是那些在乎多樣性的，也應該考慮開放的工資政策。至于真正行動的前提，是公司內(nèi)大多數(shù)人對此的接受程度已經(jīng)比較高，例如千禧一代就更偏好透明化。

當然，這些不只是一封郵件帶來的效果。為了實行完全透明化政策，Chewse具體做了四步：

在職位描述中公開薪酬構成細節(jié)并明確了決定性要素

這是大部分應聘者都喜聞樂見的，談薪在招聘過程中往往是讓他們體驗最不好的環(huán)節(jié)，模糊的信息讓人感覺像在黑暗中進行談判；減少不平等也是吸引人才的有利因素，畢竟在薪酬談判的模式中，經(jīng)驗相似的兩個人在同一崗位上，獲得的薪酬很可能不同，例如女性薪水一般比男性低。“這不是我們想要的世界。我們的薪酬是基于你的商業(yè)價值而不是談判能力，因此根本沒必要在一開始就搞得這么不順利和令人沮喪。”Lawrence說，在Chewse，女性全職員工占比甚至高達55%。

對于公司來講，這也起到了薪酬過濾器的作用。畢竟如果聊了20分鐘，最后發(fā)現(xiàn)面試者無法就薪酬達成一致，這些時間精力就被白白浪費了。數(shù)據(jù)顯示，90%的Chewse新入職員工都認為，對薪酬構成的清晰描述讓整個錄用過程都很順暢愉快。

按照技能和預期業(yè)績水平，制定了A-G評估系統(tǒng)

從剛畢業(yè)的大學生或沒經(jīng)驗的新人A到頂尖人才G，級別也會在工作后有相應調(diào)整。如果一個人一直處于A或B，意味著他遇到了問題。而在D到G的級別中，他需要學會運用管理藝術工作。

明確對標市場的薪酬公式

每年從Payscale和AngelList獲取數(shù)據(jù)以此確定固定薪水和薪酬公式。固定工資外的具體系數(shù)由個體績效表現(xiàn)決定，表現(xiàn)越好系數(shù)越大。

針對薪酬和績效設置月度溝通機制

每月組織經(jīng)理與員工進行一對一的交流，深度檢查員工是否達標，同時也利于解決分歧和不滿。有經(jīng)理就在多次反饋中發(fā)現(xiàn)團隊中有人準備離職，一次關于產(chǎn)出水平的溝通引出了員工對職業(yè)發(fā)展的不滿，而這個問題是能夠解決的。這個人最終留了下來并且更加敬業(yè)了。

工資信息差距的減少將讓很多員工感受到平等和公平，如果再配上精心設計的反饋和審查制度，最終公司將獲得開放的企業(yè)文化，對薪酬更少的怨氣以及管理者和員工間明晰的溝通渠道。在Chewse，沒有人會像其他公司里那樣找領導進行薪水談判。“他們只會在最開始表示不能贊同我們對其產(chǎn)出水平做的評估，然后我們可以接下來就此進行討論。”Lawrence表示，這才是她公開薪酬期望得到的效果，員工在對薪資不滿時能直接來溝通，而不是沮喪個半年后離開，或者拿著下家公司的Offer來談價。