團(tuán)隊(duì)成員的入職和離職是必須面對(duì)的事情，很多管理者表示，如果能夠早一些預(yù)見(jiàn)自己團(tuán)隊(duì)的核心骨干人才有離職念頭，能及時(shí)做一些爭(zhēng)取工作，或者早點(diǎn)為可能的空缺做儲(chǔ)備，就不會(huì)那么被動(dòng)了。

站在“事后諸葛亮”的角度，我們梳理了所有已知的一些離職人才的數(shù)據(jù)，這當(dāng)中既包含我們自己流失的人才，也包含部分合作過(guò)的企業(yè)團(tuán)隊(duì)流失的人才。我們發(fā)現(xiàn)某些行為信號(hào)會(huì)在員工離職前1~2個(gè)月左右逐漸顯露出來(lái)。

常言道，“心態(tài)決定行動(dòng)”，在分享這些信號(hào)前，先分析一下有了明確離職念頭的員工心態(tài)上會(huì)有什么變化。

無(wú)論是惠普公司設(shè)計(jì)的人才穩(wěn)定性預(yù)測(cè)模型，還是國(guó)內(nèi)夏功成等專家開發(fā)的預(yù)測(cè)離職行為的模擬定性模型，往往都包含了環(huán)境（人才市場(chǎng)稀缺性、收入與行業(yè)平均水平的差異、組織變革等）及個(gè)人（年齡、家庭負(fù)擔(dān)程度、工作滿意感等）兩方面因素。

然而，離職行為本身是一個(gè)主觀選擇的結(jié)果。每個(gè)人都有自己在意的方面，比如有的人很在意自己職業(yè)抱負(fù)的實(shí)現(xiàn)，有的人很在意合作伙伴是否契合或能力突出，有的人很在意工作氛圍是否和諧，有的人很在意工作強(qiáng)度，有的人很在意薪酬收入……一旦這些方面超出了他們所能耐受的底線，離職的念頭就會(huì)進(jìn)入到腦海里。

從人本性來(lái)看，大部分人是追求相對(duì)穩(wěn)定的自我實(shí)現(xiàn)狀態(tài)的，換句話說(shuō)，動(dòng)蕩的職業(yè)生涯并不是大部分人最理想的選擇。因此，剛有離職心的員工，往往會(huì)力求改變自己不太滿意的方面，比如一次爭(zhēng)取認(rèn)可的溝通，試探自己加薪是否有望或有無(wú)晉升機(jī)會(huì)，為自己還負(fù)責(zé)的項(xiàng)目爭(zhēng)取更多資源……但如果爭(zhēng)取后發(fā)現(xiàn)自己在意的方面無(wú)法改變，那么離職的心就會(huì)更堅(jiān)定。在這個(gè)階段，以下這些信號(hào)值得管理者關(guān)注。

TA期望和你溝通，但溝通有“保留感”。平時(shí)止于工作關(guān)系，但這個(gè)時(shí)候員工如果私下找機(jī)會(huì)和你交流，但似乎又放不開談自己的深層次想法時(shí)，往往是他內(nèi)心糾結(jié)的時(shí)候。

TA開始比較多地和特別熟悉、信賴的同事私下交流。從內(nèi)心來(lái)講，糾結(jié)時(shí)需要疏導(dǎo)和釋放，往往會(huì)選擇和自己有共同體驗(yàn)的幾個(gè)同事吃頓飯，間接地吐槽一下，以此尋求內(nèi)心的平衡。

TA開始打聽已經(jīng)離職的員工。對(duì)于沒(méi)有長(zhǎng)期目標(biāo)的員工，往往通過(guò)和別人的比較找到自我定位。通過(guò)了解已離職員工，能夠錨定自己如果放到人才市場(chǎng)會(huì)是一個(gè)什么狀態(tài)，現(xiàn)在的崗位還值得留戀嗎。

在這個(gè)階段，如果及時(shí)干預(yù)，還是有留人的可能性的。如果沒(méi)干預(yù)，那么接下來(lái)，員工將積極地為自己尋求新的機(jī)會(huì)。這個(gè)時(shí)候我們能夠觀察到以下行為的頻率逐步增加。

與TA“基線行為”迥異或反向的行為表現(xiàn)。如果你是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，你會(huì)發(fā)現(xiàn)TA展現(xiàn)出很多你以前所不熟悉的行為。曾經(jīng)合作過(guò)的一位同事，性格偏嚴(yán)謹(jǐn)審慎、內(nèi)斂。做決策的口頭禪往往是“我再想想，再看看”，在領(lǐng)導(dǎo)和同事中也頗有執(zhí)行力強(qiáng)、做事認(rèn)真、審慎嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目诒：髞?lái)有一段時(shí)間，在很多業(yè)務(wù)、管理討論的會(huì)議上，他都直言不諱地提出觀點(diǎn)，甚至直接指出一些公司管理方面的問(wèn)題。這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在他離職前三個(gè)月到兩個(gè)半月左右。當(dāng)時(shí)他大致的心態(tài)應(yīng)該是，“我反正不想在這干了”。

TA開始比較頻繁地推功不攬過(guò)。越是臨近員工期望離職的時(shí)間，這種行為頻率會(huì)越高。我駐點(diǎn)客戶方工作的時(shí)候，遇到過(guò)對(duì)接團(tuán)隊(duì)中人員離職的情況。那位離職的同事，每次領(lǐng)導(dǎo)給他布置新任務(wù)的時(shí)候，能夠看到他雙手指交叉，嘴角向后牽動(dòng)，身體微微后傾，突然沉默不語(yǔ)地冷半天后再應(yīng)承任務(wù)。這是凍結(jié)和逃離組合的防御行為，內(nèi)心對(duì)接受新任務(wù)有抵觸。因?yàn)闊o(wú)論任務(wù)讓自己出彩與否，對(duì)他來(lái)說(shuō)已經(jīng)不重要了。

TA對(duì)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)不太參與或隨大流。我的一位離職同事，在離職前兩個(gè)月，每次團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的時(shí)候都是最后到場(chǎng)，從原來(lái)喜歡坐在前排改變?yōu)殡S便找個(gè)靠角落的位置坐下。征詢他一些團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的意見(jiàn)，他基本言詞都是類似于“聽組織安排”這樣的話語(yǔ)。

TA在工作日請(qǐng)短假頻率會(huì)增加。我們所有調(diào)研的團(tuán)隊(duì)管理者都提到了這個(gè)行為，包括我自己經(jīng)手的離職同事。需要新的求職面試，或者為職業(yè)、生活狀態(tài)改變做出一些安排，勢(shì)必會(huì)占用自己的精力和時(shí)間，這個(gè)時(shí)候全勤獎(jiǎng)往往對(duì)員工已經(jīng)沒(méi)有太大意義了。而且這當(dāng)中，請(qǐng)假理由往往是“我有××事”這一類比較含糊的理由。

TA有越來(lái)越多避開大家接聽的電話。其實(shí)我們注意留心生活的人都會(huì)有個(gè)感受，接聽不同人來(lái)電的語(yǔ)氣、語(yǔ)態(tài)、表達(dá)方式是不同的。領(lǐng)導(dǎo)、客戶來(lái)電，在接聽的時(shí)候身體自然就會(huì)表現(xiàn)出仰視反應(yīng)。同事來(lái)電，往往是職業(yè)化溝通，語(yǔ)音語(yǔ)調(diào)冷靜理性。而接家人電話，往往是比較隨意的神態(tài)和語(yǔ)氣，措辭也會(huì)放得更開。陌生電話來(lái)時(shí)，身體先是凍結(jié)，然后保持客氣的語(yǔ)氣回答自己是誰(shuí)，然后請(qǐng)對(duì)方稍等，再起身尋找比較私密的位置，并且盡量選擇身體能夠依靠的地方講電話。當(dāng)然，正處在熱戀期間的年輕同事也會(huì)有類似的行為，具體情況具體分析，不能一概而論。

做為管理者，當(dāng)看到你的員工在一周以內(nèi)出現(xiàn)兩至三種以上提及的行為，并且頻率還不低，那就得敏感一些了。如果說(shuō)第一階段的行為出現(xiàn)的時(shí)候，還可能通過(guò)溝通，及時(shí)做出管理舉措上的調(diào)整爭(zhēng)取留人。那么到了這個(gè)階段，管理者更需要做的是針對(duì)潛在離職者工作的安排，在組織內(nèi)外物色繼任人員，減少因員工離職帶來(lái)的工作動(dòng)蕩。

從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，即使員工離職，仍然應(yīng)該將其做為組織的一分子去管理。我們很多同事在離職后還和公司保持良好的合作，無(wú)論是業(yè)務(wù)線索發(fā)掘，給出專業(yè)建議，提供自己新崗位實(shí)踐的智慧……都是在持續(xù)貢獻(xiàn)自己的力量。做好人才儲(chǔ)備和梯隊(duì)建設(shè)，盡量打造人性化的氛圍，實(shí)在留不住的時(shí)候開心放手，這樣的管理環(huán)境才會(huì)更圓融。