引言：

    隨著集團(tuán)公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展與業(yè)務(wù)區(qū)域的不斷擴(kuò)大，集團(tuán)公司對分子公司管控的難度和管理成本逐漸增加，出現(xiàn)了分子公司管控方面的問題。集團(tuán)公司總部管理者提出了自己管理上的困惑，不知道該如何進(jìn)行分子公司管控。此時(shí)，基于集團(tuán)公司現(xiàn)行分子公司管控中出現(xiàn)的問題設(shè)計(jì)分子公司管控新模式就顯得迫在眉睫。加強(qiáng)和改善集團(tuán)公司對分子公司管控是企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新、推廣集團(tuán)管理工作水平提升的重要環(huán)節(jié)。由此可見，進(jìn)行科學(xué)有效的分子公司管控是集團(tuán)公司進(jìn)一步壯大自己規(guī)模與發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。本文是人力資源專家——華恒智信為某集團(tuán)公司設(shè)計(jì)分子公司管控新模式的項(xiàng)目紀(jì)實(shí)。

【客戶行業(yè)】酒業(yè)

【問題類型】分子公司管控

【客戶背景】

某酒業(yè)集團(tuán)公司成立于1993年，位于山東省某市，經(jīng)過二十年的艱辛創(chuàng)業(yè)和歷練拼搏，在市政府的大力支持下，逐步發(fā)展成為省內(nèi)龍頭企業(yè)。伴隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，該公司逐漸設(shè)立了4個(gè)分公司及17個(gè)辦事處，各分公司的業(yè)績也呈逐年上升的趨勢。

公司現(xiàn)有總資產(chǎn)近15000萬元，其中，固定資產(chǎn)6000余萬元（含土地）。公司現(xiàn)有灌裝包裝生產(chǎn)線18條，年生產(chǎn)成品酒可達(dá)6萬余噸，釀酒車間4個(gè)，主要釀造濃香型曲酒和清香型白酒。  集團(tuán)公司現(xiàn)有員工1000余人，企業(yè)中、高層管理人員中，大學(xué)專科以上學(xué)歷的占80％，其中具有專業(yè)證書和中級職稱以上約150人。

【現(xiàn)狀問題】

隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)區(qū)域不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)類型也逐漸多樣化，各分公司的人工成本也逐漸上升，總部對分公司的管控難度和管理成本逐漸增加，甚至出現(xiàn)了一些管控方面的問題，尤其是對各分公司的財(cái)務(wù)管控。目前，該集團(tuán)公司各分公司獨(dú)立經(jīng)營、核算，其管控方式是由分公司每季度上報(bào)總部一次，總部在審核過程中發(fā)現(xiàn)問題時(shí)再進(jìn)行進(jìn)一步的處理。由于總部對分公司各方面的數(shù)據(jù)和信息管控并不嚴(yán)格，各分公司的資金使用情況較為混亂，甚至出現(xiàn)分公司給員工“亂發(fā)錢”的現(xiàn)象，財(cái)務(wù)審計(jì)過程中也發(fā)現(xiàn)了很多資金使用問題，給集團(tuán)帶來了一定的資金風(fēng)險(xiǎn)。面對這些管理問題，集團(tuán)總部的領(lǐng)導(dǎo)邀請華恒智信進(jìn)駐企業(yè)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效集團(tuán)管控。

在訪談中，總部管理者也提出了自己管理上的困惑，不知道該如何對分公司進(jìn)行管控，“管的少了，就會出各種問題；管的多了，又怕總部不了解實(shí)際情況，出現(xiàn)亂指揮的現(xiàn)象”，也有人說要“管”關(guān)鍵的信息，但是，有無法準(zhǔn)確區(qū)分哪些是關(guān)鍵信息。這些問題也正是大多集團(tuán)公司對分子公司的管控難題。

【華恒智信解決方案】

華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)通過調(diào)研、訪談，在深入了解該集團(tuán)公司的管理現(xiàn)狀和分公司管控模式不清晰問題的基礎(chǔ)上，提出了以下三個(gè)管控方式：

1、信息管控。通過信息管控，確保總部全面、及時(shí)掌握下屬單位的信息（包括財(cái)務(wù)信息、人力資源管理信息等），以避免下屬單位出現(xiàn)各方面的管理失誤等問題。在此次項(xiàng)目過程中，引入了“記賬本”模式，要求各分公司定時(shí)上報(bào)相關(guān)信息，即明確約定各分公司需上報(bào)的數(shù)據(jù)或信息的具體內(nèi)容及上報(bào)的時(shí)間要求。由原來考核具體數(shù)字的方式轉(zhuǎn)變成定時(shí)上報(bào)具體數(shù)據(jù)等信息，由總部進(jìn)行審核、把控的方式，以避免分公司出現(xiàn)失誤等問題，用這種方式可確保分公司各方面、各環(huán)節(jié)的信息、數(shù)據(jù)等得到及時(shí)的記錄和反饋。同時(shí)，引入了ERP系統(tǒng)，明確要求各分公司將上報(bào)數(shù)據(jù)、提交文件等工作信息及時(shí)填寫到ERP系統(tǒng)中，便于總部第一時(shí)間了解分公司的管理、經(jīng)營動(dòng)態(tài)，實(shí)現(xiàn)對分公司的有效管控。

2、標(biāo)準(zhǔn)化管控。由于各分公司的操作方式不同，向總部進(jìn)行匯報(bào)的方式、時(shí)間及周期等都有所不同，因此，引入標(biāo)準(zhǔn)化管控的方式，對工作流程和規(guī)范進(jìn)行約束，防止分公司工作過程中出現(xiàn)問題，同時(shí)也可提高總部對分公司信息的反饋速度及集團(tuán)公司的整體運(yùn)作效率。

3、人員管控。由總部明確約定具體操作人員的作業(yè)時(shí)間，并對分公司的員工總數(shù)進(jìn)行控制，同時(shí)，將人員調(diào)動(dòng)、人員安排等用人權(quán)放在總部，避免在分公司在人員配置方面出現(xiàn)問題。這種管控方式適用于對具體操作的業(yè)務(wù)人員。

    此外，完善總部對各分公司的考核機(jī)制，基于人力資源成熟度模型（P-cmm模型）梳理對各分公司的考核指標(biāo)，將考核落實(shí)到各分公司的行為規(guī)范、工作流程等，促進(jìn)各分公司的履職，以確保總部實(shí)現(xiàn)對分公司的有效管控。

【華恒智信總結(jié)】

加強(qiáng)和改善集團(tuán)公司對分子公司的管控是企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新、推廣集團(tuán)管理工作水平提升的重要環(huán)節(jié)，而在對分公司的管控過程中，管控模式的選擇起著至關(guān)重要的作用，企業(yè)選擇怎樣的管控模式，決定了后續(xù)如何進(jìn)行進(jìn)一步的管控體系設(shè)計(jì)，目前，大多集團(tuán)公司在對分子公司的管控過程中普遍存在管控模式不清晰的問題。案例中，該酒業(yè)集團(tuán)公司也面臨著這個(gè)問題，導(dǎo)致總部對分公司的管控?zé)o效。基于此，華恒智信提出信息管控、標(biāo)準(zhǔn)化管控及人員管控三種管控模式，并明確了相關(guān)管控內(nèi)容和具體操作方式，其中，在信息管控中所提出的“定時(shí)上報(bào)數(shù)據(jù)”的管控手段得到了客戶方領(lǐng)導(dǎo)的高度認(rèn)同，在實(shí)際運(yùn)行過程中，大大提升了總部對分公司管控的有效性。

此外，華恒智信指出，明確的權(quán)責(zé)劃分是實(shí)現(xiàn)有效管控的前提之一。總部與下屬機(jī)構(gòu)之間明確的權(quán)責(zé)劃分關(guān)系到集團(tuán)管控能否有效的實(shí)施。總部和分子公司之間的矛盾，主要集中在大量業(yè)務(wù)發(fā)展、職能管理的決策權(quán)方面，在一些管理內(nèi)容上，有時(shí)總部要管、有時(shí)又授權(quán)給下屬機(jī)構(gòu)，如果沒有明確的劃分確認(rèn)，那么就會導(dǎo)致總部和下屬機(jī)構(gòu)之間管理的無所適從，不僅影響效率，甚至?xí)砉芾淼幕靵y。因此，明確總部和下屬單位所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，明確不同的管理內(nèi)容的決策權(quán)、審批權(quán)、建議權(quán)等等劃分，可實(shí)現(xiàn)總部和下屬單位之間的有效協(xié)同，防止出現(xiàn)管理混亂現(xiàn)象的大規(guī)模發(fā)生。

如何進(jìn)行有效的分子公司管控一直是集團(tuán)公司的難題所在，人力資源專家華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)在深入了解該集團(tuán)公司分子公司管控現(xiàn)狀和問題的基礎(chǔ)上，幫助集團(tuán)公司設(shè)計(jì)了信息管控、標(biāo)準(zhǔn)化管控、人員管控等多種非常有效的分子公司管控的方式，大大提升了總部對分子公司管控的有效性，得到了該集團(tuán)公司管理者的高度評價(jià)。由此可見，進(jìn)行有效的分子公司管控對集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)長足穩(wěn)步發(fā)展至關(guān)重要。