人才爭奪戰中的秘密武器：幫離職員工建立“人脈基金”

如今，招聘、培訓并仰賴具有創業精神的員工的結果可能并不美好。

因為如果你鼓勵員工具備創業精神，他們就可能離你而去，轉投競爭對手；更有甚者，他們自己就會成為你的競爭對手。這就是硅谷每天都在上演的故事。聰明的管理者已意識到：只有重新思考此類員工在企業里施展才華的方式，在鼓勵創業思維的同時，才有可能延長這類員工的在職時間。另外，許多公司也已經開始明白，它們還可以從離職員工身上獲益。

新的契約模式，是在預見到雇傭關系變幻無常的基礎上，尋求建立信任、投資關系的方法，但與此前牢固的忠誠紐帶不同的是，此時雙方都在尋求“聯盟”中的共同利益。新型契約的首要原則是互惠：雙方都要理解并認識到他們的關系已經進入了自愿、互惠的階段。

作為聯盟，雇主和雇員都試圖為對方增加價值。雇主說：“如果你為我創造價值，我也將提升你的價值。”員工說：“如果你幫助我成長，我也將幫助公司成長。”員工致力于提升企業適應新環境的能力，企業致力于提升員工的就業能力。貝恩公司的前任CEO湯姆·蒂爾尼（Tom Tierney）曾這樣告訴新雇員與顧問：“我們將會令你在人才市場上更加搶手。”

這種互惠的契約或許缺乏人情味，但它依然建立在互信的基礎上。由于雙方都在尋求聯盟而非短暫的金錢交易，所以，即使認識到這種關系最終會終結，但新型契約依然能使雙方建立更牢固的關系。它允許雙方承擔更多風險，投入更多時間與資源在全球范圍內尋求效益的最大化，而非簡單尋求一時一地的輝煌。

Netflix的雇傭契約就體現了這種新型契約關系。該公司CEO雷德·黑廷斯（Reed Hastings）曾在一次關于公司文化的著名演講中說道：“我們是一個團隊，不是一個大家庭。”他這樣告誡管理者：“設想一下，如果員工告訴我，他們想要在兩個月后離職，轉到一家與我們類似的企業做類似的工作，其中有哪些人是我想要努力挽留的？如果我不想挽留，那他應該得到豐厚的離職補償，然后我們可以空出職位來招聘天才。”新契約關系與人情無關，它基于這樣一種理念：企業的本質是企業的人才，表現低劣者將被裁員，而吸引人才的方式就是提供誘人的機會。

我們已經發現了三個簡單而又直接的方式，組織可以采用這樣三種方式使新的契約關系變得切實可行：（1）在權責清晰的“盟約”的理念下招聘員工；（2） 鼓勵甚至資助員工在公司以外建立人脈；(3)創建活躍的人際網絡，它能在整個職業生涯中促進雇主與前任員工的關系。下面我們將對以上方式逐一詳述。

簽訂“盟約”

倘若你仍認為所有的員工都將畢生忠于企業，那么你需要三思了。或遲或早，大多數員工將會面對新的機遇。認識到這一事實，企業便可以著手建立漸進式聯盟。雷德創立LinkdIn時，他將最早的雇員契約設置為四年的“盟約”，第二年結束時會進行一次討論。如果某員工在四年間做出成效，企業也會幫助他的事業上升。理想狀況下，這種互惠關系會激發出下一段聯盟，但也可能意味著職位的轉換。

盟約發揮了作用：企業得到了奮力為公司創造現實價值的勤奮員工，該員工在一段或幾段盟約后離開，但他們會變為公司重要的宣傳者和外部資源。該員工也許并沒有獲得終身職位，但卻在就業能力上邁出了意義重大的一步。

為何應定為兩到四年？因為這樣的時間段似乎對更多人都有吸引力。在軟件公司，這一時間段契合典型的產品開發周期，足以令員工深入了解一個大項目；諸如寶潔這樣的消費品公司讓它們的品牌經理進行輪值，每人在特定職位上任職兩到四年；投資銀行與管理咨詢公司的分析項目一般也是兩到四年。此外，這一周期在商業世界以外也同樣適用——比如美國總統選舉與奧林匹克運動會。

執行得當的“盟約”可以同時推動人才招聘和人才保留機制的完善。關鍵在于，它賦予雇主和雇員一個共同努力的清晰目標。雙方在這段關系的目標、預期從對方那里獲得的益處，以及規劃明確的結束時間上預先達成了一致。

大多數人才流失的原因都在于人才保留項目的目標模糊，時間框架也不明確。通常這些項目的目標就是留住“好”員工，但時間框架不限定。二者的模糊毀掉了信任：企業要求員工許下承諾，但卻不對員工做出承諾。盟約則與之相反，作為一種為個人定制的就業計劃，賦予有價值的員工明確且具有強制性的理由來結束該任期，并建立起清晰的時間框架來探討這段關系的未來。

沃頓商學院曾對學生入學前的工作滿意度進行調研，他們發現：結束了“定期工作”（比如兩年的分析項目）之后入校的學生，對自身工作經歷的評價比其他同學更高。定期工作恰恰類似于聯盟。個性化的聯盟很可能會帶來更好的感受。

馬特·科勒（Matt Cohler）是一名管理顧問，雖然沒什么創業經驗，卻夢想成為風險投資家。他于2003年加入LinkedIn，在雷德手下工作。兩人商定了一個為期兩年的“盟約”。兩年之期將至時，他和雷德都同意延長期限，因為二人都發現了馬特的潛力。六個月之后，馬特遇到了一個機會：加入Facebook，成為最早的五名員工之一。雖然雷德并不想失去馬特，但他依然建議馬特接受該職位，因為那會使他的創業經驗更加豐富，有助于他向自己的目標邁進。在Facebook工作三年之后，馬特最終成為了杰出的風險投資公司Benchmark里最年輕的無限責任合伙人。

實施手則：設計個性化的、雙贏的“盟約”。

與重要員工一起為他們的盟約建立明確的事項，在目標確定和愿景清晰的情況下，商議固定但具有時間期限的共同承諾。捫心自問，在這個聯盟中，雙方該如何互惠發展？

一份盟約應當盡可能地為員工提供創業機會。這可能會涉及構建、發布新產品、商業流程再造，或是引入組織創新。

這項工作無法由集團人力資源部門執行。原因在于你是在制定一項盟約，而不是起草一份合同。筆者并不建議你們商議出一個能應對所有細節問題的萬全之策，要知道刻板的方式與創業思維背道而馳。你在建立一個基于員工實際工作之上的信任關系，因此這樣的談話必須由直屬上級來主導。

打破企業邊界

亨利·福特曾抱怨道：“為什么每次我尋求幫助時，幫我的人總要給我灌輸思想？”不過，如今思想的確可以放大幫助的價值。不僅如此，將公司內部與外部的思想融合時，思想會變得更加有力。

無論你聚攏了多少聰明的員工，在公司之外總是會有一些人比他們更聰明。這適用于所有組織，無論是孤軍奮戰的創業者，還是谷歌這樣的世界級大企業。

通過員工的人際網絡，你可以觸及企業以外的人才。員工的人際網絡越寬廣，他（她）為公司創新貢獻的能力就越大。杜克大學的馬丁·呂夫（Martin Ruef）發現，擁有多樣化的朋友的創業者，其創新得分是其他人的三倍。要想提升朋友的多樣性從而進行創新，你需要在公司內與公司外建立社交圈。

因此，雇主需要鼓勵員工建立并維持專業的、與外部相通的網絡。你有必要告訴你的員工：“我們將給予你時間來建立人際網絡，你為擴展網絡而參加活動，我們還將付給你報酬；作為交換，我們要求你利用人際網絡來幫助公司。”這就是共同信任與投資的一個很好的例子：你通過給予員工建立網絡的資源，展現出你對他們的信任；他們則為了你的公司的利益動用一些關系資源，投資于你的公司。

人際網絡應當圍繞著企業所處的整個環境展開，包括消費者與同業競爭者。它應當成為新型技術與其他行業動態的信息服務平臺。

馬薩諸塞州的企業通常傾向于“地下”開發而非開放，為防止員工跳到對手公司或是自己創業，它們嚴格執行競爭禁止條款。而硅谷一直以來有著更加開放的文化（同時很少設置強制性的競爭禁止條款），這使得關系緊密和內部高度互聯的人際關系網得以發展，從而更易于創新。硅谷地區還誕生了一個新詞匯——“競合”。競合揭示了硅谷中存在的現狀：與競爭者合作可以實現雙贏，比如Netflix和亞馬遜的關系。雖然亞馬遜的即時視頻是Netflix的直接競爭對手，但Netflix在亞馬遜的云平臺上運營自己的流媒體。

實施手則：鼓勵關系網絡的建設

《創新由你開始》一書寫道：“事業的成功取決于你的個人能力，以及你的關系網。”二者之間的關系類似于底數與冪，可以被視作我我們。有了團隊（即關系網）的幫助，個人的能力將呈幾何式增長。

個人的力量可以借助人際關系網而增加，與之類似，企業的力量變強依賴于員工的關系網。企業不僅應重視每個員工的人際網絡及其利用該網絡獲取智慧的能力，還應當把它定義為公認的、明確的資產。那些時常在LinkdIn上更新資料、或在微博上一呼百應的員工，并非對企業不忠，從企業角度來看，他們做法是對的。企業在招聘時，應將應聘者的人際網絡的多樣性和強度作為首要的考量標準。招入擁有強大人脈的員工是件好事，倘若其人脈網絡與現有員工實現互補而非重疊，更是好上加好。

在我們為個人提供的建議中，技巧之一便是：建立一個“有趣者”基金，用來邀請自己關系網絡中的人喝咖啡。對企業來說，相應的基金就是面向員工的“人脈基金”。要想確保企業利益的最大化，你需要針對該基金的使用設定兩條要求：首先，員工必須離開其工作區域，企業需要他們“走出辦公樓”來建立更多樣化的外部網絡；其次，員工必須做出反饋，使收獲可以被分享。

建立“同事會”

當一位骨干員工向你提出離職時，你的首要任務應該是嘗試改變他的想法；退而求其次的選擇則應當是祝賀他找到新工作并邀請他加入你們公司的“同事會”。

一份工作走到盡頭，并不意味著你與雇員的關系也要戛然而止。同事會是企業與頂尖人才維持長期聯系的主要方式之一。辛迪·杰克遜（Cindy Lewiton Jackson）曾擔任貝恩咨詢公司的全球總監，負責職業發展與同事會。那時她曾說：“我們的目標并非留住員工，而是建立伴隨一生的友好關系。”

同事會關系網顯而易見的好處是，可以帶來與離職員工再續前緣的機會。公司執行委員會（Corporate Executive Board，簡稱CEB）的報告稱，該公司的同事會網絡令其再雇用率（Rehire Rate）在短短兩年間翻了一番。不過該網絡的價值遠不止于此。企業的同事會是進行外部聯系最為有效的方式之一。它會告訴你競爭對手的信息、有效的商業實踐，以及新興市場的浪潮等。此外，同事會中的人了解企業如何運營，會盡其所能地幫助你。貝恩公司的湯姆·蒂爾尼（Tom Tierney）觀察發現，“高質量新業務的首要來源就是我們的同事會”。

你或許會擔憂，運作同事會相當于承認失敗，因為它釋放出這樣的信號：“公司無法留住最優秀的員工”。不過，無論如何你的前員工們總會形成一個社交網絡，區別只在于你的公司是否能在其中發出聲音而已。同事會就好比是等待你來發掘的沉睡資源。何樂而不為呢？

實施守則：用好離職談話。

傳統的離職談話意味著喪失良機。不同于令人過耳即忘的反饋，公司的經理應當收集一些能幫你維系與離職員工之間關系的信息，而非收集他們的敷衍反饋。企業應建立并維護包含所有前員工信息在內的數據庫，包括個人郵箱與電話、LinkedIn資料、社交媒體賬號、博客鏈接以及專業信息等。

此外，離職談話還是建立信任的好機會。許多員工都曾如坐針氈地經歷過禮貌但冷酷，甚至充滿怨憎的離職談話。而你可以通過強調未來關系的自然延續，令你的公司在這一點上卓然不群。當然，這還是一個聽取改進方法的好機會。即將離職的員工比起在職員工來，通常會更加坦誠，你或許能從他們的想法中找出公司短板與組織行為上的不妥之處。請認真聆聽他們所言！

倘若即將離職的員工是位明星員工，你應當提供更高級別的服務，當然這是在其用合規的方式離職，并且沒有帶走其他員工的情況下。這樣的人很可能在未來做出一番偉業，并成為他所在的人際網絡的中心。他可能對你極有價值。在聯盟制度之下，他在兩年的時間里努力為公司創造價值，如果你希望留住他，你應當給他更多權益。具體給什么好處可能要視你所在的行業而定。這樣一來，所付出的成本最小，卻可以收獲豐厚的信任和善意。有些人或許覺得“獎勵”離職員工的做法太過奢侈，這種觀點有失偏頗，因為大多數員工并非因為“不忠誠”離職，而是因為其他公司提供了你所無法提供的機會。

良性循環

積極拓展社交圈的員工，總是及時更新他們的LinkedIn資料，隨時留意外部機會并不意味著背叛。事實上，你的企業可能需要更多這類關注外界變化且眼光長遠的創業型員工。

不過，這些創業型員工不會永遠伴你左右。面對這樣的現實，你該如何應對這些人的需求？首先，接受現實。企業執行委員會研究了兩萬名被雇主評價為“高潛力”的員工，發現其中有四分之一的人打算在年內換工作。一旦接受了這一可怕的現實，你就能更易獲得坦誠、富有成效的領導力，反過來，這種領導力能夠幫助員工實現其雄心壯志。良性的循環會使員工的工作效率更高，還能會更長久地留住他們。

我們所暢想的新型雇主-雇員契約的重要性在于：雖然它并不以忠誠為基礎，但它也不僅僅是純粹的交易。它是組織與個人之間的聯盟，聯盟雙方都致力于幫助彼此走向成功。

在人才爭奪戰中，上述契約可以成為你的秘密武器，幫你把那些富有創意且兼具高度適應性的明星員工招至麾下。這些人是能夠將企業引向成功的創業型人才。商業上的成功又會增加你對創業型人才的吸引力，形成良性循環。這種良性循環已經為硅谷的企業創造了人才上的競爭優勢，同樣也可以助力你的企業。