【案例】

張先生2009年8月份入職H公司，任人力資源總監。在入職之初，公司老板對他最大的期望是：幫助公司留住關鍵人才。通過一番了解，加之老板的重視，張先生很快進行了關鍵人才的盤點與分析，并合理的完善相關的福利制度。特別是針對關鍵人才的留用，張先生制定了一系列措施。比如，他提出關鍵人才職業規劃計劃，即安排關鍵人才參與專項培訓學習，以提升綜合能力；關注每一位人才的動態，在對方還未正面提出需求時，就提前一步找到問題點與之溝通，提供解決方案供用人部門及總經理參考。

HR案例：關鍵人才 何防以“用”代“留”

但在這些措施穩定實施幾年之后的2014年春節期間，公司人才的流動率又出現了問題，幾位關鍵人才同時提出離職。這讓公司與張先生都感到被動。需要加薪的加薪了，能提升職務的也都提升了，員工的培訓也在不斷完善。那么，如何進一步完善留人措施呢？

【對策】

通過梳理張先生的做法，筆者認為，保留關鍵人才，在“疏”不在“堵”。即不僅僅以“留”為目標，而是在了解關鍵人才特征的基礎上，把握其心態，激發其在組織內拼搏的斗志。因為關鍵人才共性之一是基本具備“舍我其誰”的風范，即關鍵人才都具備強烈的競爭意識，不甘下風。從人才保留的角度看，張先生所在企業在硬件方面已經比較完善，積極的留人措施和文化hr369.com導向也很到位，因此，下一步應從“用”的角度來順應人才的心理特征；從企業投資的層面看來，雞蛋不要放在一個籃子里。在企業的管理過程中，關鍵項目不要依賴某一位員工來完成，競爭是最好的合作。

綜上兩個角度，筆者建議企業在留用關鍵人才時，也采用“競爭”的方式來展開。基本步驟簡述如下：

其一，建立企業人才梯隊培養體系，人力資源部門引導，用人部門實施。

在培養體系中明確每個崗位的能力要求與培養方向，且每個關鍵崗位都需要建立培養人才指標，并且進行定期的跟蹤輔導，包括談話、工作模擬、能力評估、心態引導等工作。

其二，以培養下屬作為關鍵人才競升的考核依據。

對于關鍵人才，在內部晉升時，將其培養下屬的能力作為重要考核標準。如果其下屬培養指標達不到公司要求，其本人能力更強也不能獲得競爭機會。

其三，定期舉行關鍵人才PK（對決）制

將兩前步工作做扎實了，每個關鍵崗位都培養出具有競爭性的人才時，公司就可以定期組織競賽。讓關鍵人才在競賽中進一步的提升自己的核心能力，同時也可能從中發現自己的不足。在競爭的過程中，也可以偶爾邀請外部相關專業人才一起競爭，讓內部的關鍵人才知道自己的不足。

其四，競賽后的心態引導。

關鍵人才往往都會有一些傲氣，如果在競爭中失敗了，勢必會影響到他們的心情，甚到會萌生去意。因此，心態引導很重要。此時企業的高管和人力資源者，即要對優勝者進行心態輔導，讓其保持更好的狀態以應對更高的挑戰；更要對失意者進行心理的輔導，以此激發他們的斗志。讓成功者找到成就感，讓失意者找到前進的方向。

留住關鍵人才，不在于如何“留”，而在于如何去激發他們的斗志。當留住他們的熱情時，也就留住了人。