回顧這么多年的HR生涯，感覺“薪酬”這個大坑坑死過很多人，這里匯總了我們在平時工作中可能經常會遇到的六大薪酬管理案例分析，借此給以后的同學們提個醒。

六大薪酬管理案例分析，以后不要再被坑了

薪酬管理案例分析一：薪資和能力之前的權衡

“你們招得都是什么人啊，連最基礎的專業技能都沒有，叫我怎么帶著干活？”

“我們也沒辦法，老板說了要控制人力成本。工資就給這么多，能招到人就不錯了。”

分析：員工是“成本”，還是“資本”？這主要看老板怎么看，在財務的眼里，員工的薪資將被記入生產成本中去。當企業視人力為成本時，為了控制成本，老板通常會盡量壓力員工工資，因此也不得不容忍錄用工作技能較低的員工。而為了讓該員工達到合格的業務水平，企業將會付出更多的時間和管理成本，得不償失。

薪酬管理案例分析二：家族企業中的薪資問題

“前兩天剛招的那個大學生小劉一個月2900，竟然比我還高啊，我好歹兩年工作經驗呢，工作技能也比他強多了！”

“沒辦法，小劉是王總親自招進來的，好像是親戚呢……”

分析：在中國，家族企業不在少數，七大姑八大姨在企業里做事更是常事，老板礙于面子，在薪資上有所照顧也很正常，但在員工看來，卻是親疏有別，很不公平。于是乎，很多員工開始“給多少錢，干多少活”這種工作狀態對企業極為不利，從人力資本角度來看，企業雖然省下了幾百塊錢，卻虧了上千近萬的損失。

薪酬管理案例分析三：薪資調整的問題

“知道不，聽說銷售部肖總跳槽了，他可是咱們公司的銷售精英啊，老板竟然也敢放？！”

“還不是因為這次薪資調整的事情嗎？調薪表是老板最后定的，說是為了照顧其他員工，只給肖總加了15%。”

分析：調薪可以說是整個公司上下最為敏感的事情，調的好不說，調的不好可能會造成人才嚴重流失等很多問題。那究竟該咋調呢？

調薪的簡單法則總結下來只有兩個數字：20 / 80，20%的員工創造80%的企業價值，首先確定企業是為這20%的員工而調薪的，找出這20%的員工。為剩余的80%員工中的80%設置一個覆蓋生活成本的調薪幅度，比如CPI增長率、GDP增長率、通貨膨脹率、行業增長率等影響勞動力市場價格的因素，選擇最符合市場的某個比率作為調薪幅度。

解決80%員工的調薪問題后，企業只需要將注意力放在那個重要的20%上。這20%的員工中的80%基本面臨的是結構性調薪問題，換句話說就是這些人才遇到了職業瓶頸，如果他們不能晉職晉級，加薪是很難的，那么，你就可以學學三星，比如技術玩得好，你可以成為三星的終身成就技術專家，拿的錢和區域VP一樣多。

薪酬管理案例分析四：同崗不同酬的問題

“我來公司三四年了，到現在一個月才6000塊，新來的小張一進公司就是8000，干的活都一樣，憑什么比我拿得多？！”

分析：

由于勞動力市場發生的變化，同崗不同酬的現象時有發生，面對這樣的問題，企業應該做出哪些調整呢？

從招聘設計入手：采用有效的結構化面試方案，保證被錄用的員工除了符合崗位要求外，具備可開發的潛力及素質。

從工作設計入手：讓工作變得內容更豐富，更有挑戰性。挖掘員工的潛力，讓員工自我增值。這樣給老員工加薪就會有投入產出的優勢。

從教育培訓入手：鼓勵員工加入學歷教育計劃，或參加專業技能培訓，這也是員工自我增值的有效途徑。

從員工的職業發展入手：保證員工的發展與企業的發展相結合，降低人才流動所帶來的隱性成本。為員工提供廣闊的發展前景，激勵員工自我學習，自我提升。

以上的方法都是基于提高員工個人勞動生產率的考慮，企業還可以從設備更新、生產流程優化等角度考慮如何化解工資上漲壓力。其實，設備更新也好、流程優化也好都會對崗位的工作設計產生影響，最后我們面對的還是人的問題。

薪酬管理案例分析五：工資結構變化的問題

“三車間和四車間以后算工資全改成計件了，做多少個就給多少錢。原來定的工時定額又不算數了。”

分析：企業因為所處的區域不同、行業不同，市場狀況不同，工資結構都會發生各種各樣的變化。但是，不管工資結構如何變化，如果企業遵循以人為本原則，我們還是可以建立適用范圍很廣的評估標準，即：工資=固定工資+浮動工資。暫不談這樣的評估標準該如何細化，先問問自己一下幾個問題工資結構的相關內容就掌握了：

1、企業支付員工的固定工資是否能滿足相應層級員工的生活成本需求？比如銷售部門員工2000底薪沒問題，但同樣的底薪對于一高管就明顯不適合了。

2、企業支付員工的浮動工資是否具備了正確激勵的作用？讓員工的利益和企業利益掛鉤，這就是浮動工資的精髓。

3、企業支付員工的固定工資部分的組成是否合理？

4、員工總收入中固定工資和浮動工資的比例是否符合崗位特性？

薪酬管理案例分析六：績效考核

“公司太變態了，非要讓每個人拿出30%的工資做考核，不達標就扣錢，這不明擺著逼著人離職嗎？！”

分析：近幾年，幾乎每個公司都在搞績效考核，而且很多企業都在績效考核中明確的設置了嚴厲的扣分項，但對于獎勵卻很少提及，這就使得員工一聽到績效考核就煩，認為績效考核就是給扣工資找個由頭。

我們先不討論扣工資的績效考核制度有沒有用，單說我們企業現在用“績效考核”等同于“績效管理”就是一個明顯的錯誤。我們必須清楚地認識到：績效管理不等于績效考核，績效考核也不等于扣工資。