案例公司的基本情況

李東是深圳某軟件公司的研發(fā)總經(jīng)理。李東大學(xué)畢業(yè)后一直在該公司工作，已滿(mǎn)13年。隨著企業(yè)的沉浮，經(jīng)歷過(guò)企業(yè)低谷，也為公司后來(lái)的大發(fā)展不停地付出。李東把所在研發(fā)小組從7個(gè)人規(guī)模，發(fā)展到近300人的規(guī)模，培養(yǎng)了一批部門(mén)經(jīng)理。精耕細(xì)作，真誠(chéng)對(duì)待跟自己打拼的弟兄。

在公司發(fā)展時(shí)期，隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定，流失率一直低于5%，尤其是骨干隊(duì)伍，保持零流失。公司發(fā)展到一定階段，進(jìn)入了平穩(wěn)時(shí)期。而恰好這個(gè)時(shí)期，又遇到社會(huì)經(jīng)濟(jì)泡沫化發(fā)展，CPI高企，社會(huì)人心浮動(dòng)。李東所帶領(lǐng)的研發(fā)隊(duì)伍也受到影響。陸陸續(xù)續(xù)又有一些相對(duì)熟練的開(kāi)發(fā)人員離職，離職率上升到15%左右。這些相對(duì)熟練的開(kāi)發(fā)人員的離職，對(duì)正常業(yè)務(wù)的開(kāi)展有一點(diǎn)影響，但不會(huì)傷筋動(dòng)骨。李東心里還是非常有數(shù)的，但他心里隱隱約約有點(diǎn)擔(dān)心，擔(dān)心自己苦心建設(shè)的隊(duì)伍骨干受到影響波及。畢竟骨干中不少人沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)大風(fēng)大浪，面對(duì)這種高離職率時(shí)，這些骨干們的心態(tài)和想法會(huì)受到?jīng)_擊。

器重的核心二級(jí)經(jīng)理

李東手下有一個(gè)管理核心產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的經(jīng)理小魏，跟隨李東已近10年，可以說(shuō)是李東非常看重的骨干。李東對(duì)他是一直以來(lái)一手培養(yǎng)，照顧有加。經(jīng)常創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)鍛煉他，指導(dǎo)他成長(zhǎng)。小魏也成長(zhǎng)的很快，逐漸成為帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的人才。李東也大膽地安排他服務(wù)核心產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。在待遇方面，也給小魏?jiǎn)为?dú)爭(zhēng)取，并給于一定數(shù)額的內(nèi)部股。公司發(fā)展平穩(wěn)期間，也每年都有大比例的分紅。所以小魏的收入還是很有競(jìng)爭(zhēng)力的。職位上，也是核心開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理。畢竟對(duì)于職位，只有向下擴(kuò)展層級(jí)，空間才是不受限的，向上永遠(yuǎn)到頭就是CEO。另外李東還爭(zhēng)取到公司總裁的支持，做過(guò)多次的小范圍交流溝通，加強(qiáng)小魏的歸屬感。

意外的離職

就這樣盡管社會(huì)在高CPI情況下風(fēng)云滌蕩，李東的研發(fā)團(tuán)隊(duì)還是平平穩(wěn)穩(wěn)，有序前行。然后在2011年五一節(jié)那天，正在休假的李東突然接到公司總裁的電話(huà)，說(shuō)小魏給了他一個(gè)電話(huà)好像有什么狀況。

李東趕緊電話(huà)聯(lián)系小魏，了解到情況是要突然離職，小魏說(shuō)了一通去意已決的話(huà)，要出去闖闖，也感謝李東的一向以來(lái)的培養(yǎng)等。李東打完電話(huà)后，心里很是難受。

接著李東又找小魏?jiǎn)为?dú)深入的交流，做思想工作，但最終也沒(méi)能扭轉(zhuǎn)小魏的思想和決定。而小魏在交流中并不經(jīng)意的的一句“感覺(jué)在公司再往上發(fā)展也不太可能”，讓李東下定決心放小魏走。因?yàn)槔顤|明白，小魏想要的東西似乎不是公司能給與的，但李東卻也不認(rèn)為小魏的水平達(dá)到再往上發(fā)展的程度。李東立馬轉(zhuǎn)而跟他談如何平穩(wěn)過(guò)渡的安排，要求小魏做好配合，并作出職業(yè)道德的承諾。李東選定了另外一個(gè)自己比較信任的小劉來(lái)接替小魏，并直接監(jiān)控他們的工作交接，同時(shí)在研發(fā)的其他骨干層面精心進(jìn)行了一對(duì)一的單獨(dú)談話(huà)，力圖實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)的交接。而且在與其他骨干的交談中，李東感受到了其他骨干的心里哆嗦，害怕局勢(shì)失控。談話(huà)中，李東盡力表現(xiàn)出淡定和可惜的神情，希望從情意上讓大家感受自己是非常重情義的，從事態(tài)上讓大家感受到是自己有強(qiáng)烈的自信而且認(rèn)為這種分離正常的。

五味雜陳的心理

面對(duì)核心骨干的離去，李東心里很難受。培養(yǎng)多年的心血要離自己而去，從個(gè)人情感上，不舍得。在業(yè)務(wù)角度，核心產(chǎn)品的骨干流失，是否會(huì)對(duì)核心產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的隊(duì)伍產(chǎn)生大的沖擊？是否會(huì)對(duì)相同級(jí)別的其他骨干造成心理影響？說(shuō)實(shí)話(huà)小魏的離職對(duì)隊(duì)伍的心理影響，李東心里也沒(méi)有譜。

在李東的精心安排下，小魏“悄悄地”離職了，小劉平穩(wěn)地接過(guò)擔(dān)子。第二年的項(xiàng)目因?yàn)榇蟓h(huán)境的關(guān)系，項(xiàng)目翻了一倍，隊(duì)伍經(jīng)受住了考驗(yàn)。而對(duì)小魏要出去闖闖的看法，李東并不看好，也在后面關(guān)注著小魏走的路，也不希望他摔跟頭。

問(wèn)題與困惑

這事對(duì)李東觸動(dòng)很大，情感到了一定程度也靠不住。人困難時(shí)期，可以共患難；在公司高速發(fā)展時(shí)期，因?yàn)闄C(jī)會(huì)多，也容易招攬和留住人才。而在公司發(fā)展的平穩(wěn)期，如何留住骨干人才？還請(qǐng)大家出出主意。

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針對(duì)案例的分析與解答：

在找同行網(wǎng)也看了帖子不少，但很多問(wèn)題“不是真正的問(wèn)題”，或者說(shuō)“問(wèn)錯(cuò)了問(wèn)題”。本帖就屬于“問(wèn)錯(cuò)了問(wèn)題”。為什么說(shuō)是問(wèn)錯(cuò)了問(wèn)題？在公司發(fā)展平穩(wěn)期，好位置該被占的被占了，上升的通道基本封死了，待遇提高的空間不大了。在這種情況下，雖然情感和氛圍能夠起到一定作用，但員工不能僅僅依賴(lài)于情感和氛圍而生活，物質(zhì)、晉升、待遇、認(rèn)可的要求也是正常的。整體的局勢(shì)決定了留住人才僅僅是企業(yè)方面的一廂情愿，但根子上你沒(méi)給員工的成長(zhǎng)與發(fā)展帶來(lái)好處，尤其是處于塔尖的員工，別人憑什么繼續(xù)留下來(lái)？

當(dāng)企業(yè)的發(fā)展速度，趕不上員工的發(fā)展速度時(shí)，關(guān)鍵的問(wèn)題不是如何留住員工（因?yàn)楣静豢赡芴峁└玫奈镔|(zhì)和晉升機(jī)會(huì)了），關(guān)鍵的問(wèn)題是如何讓員工有序流動(dòng)。所以更為恰當(dāng)?shù)膯?wèn)題是，在企業(yè)發(fā)展速度平穩(wěn)下來(lái)之后，如何進(jìn)行人才的流動(dòng)管理才是正確的問(wèn)題。你的公司僅僅是整個(gè)社會(huì)人才流動(dòng)的一個(gè)環(huán)節(jié)，關(guān)鍵是把自己這個(gè)環(huán)節(jié)的流動(dòng)管理做好。

具體而言，對(duì)于高水平的骨干，發(fā)展已經(jīng)到了一定程度，流出是正常的（公司不是他的家，沒(méi)有他們多少股份，或是股份也不值錢(qián)），關(guān)鍵是要建立層層后備的人才機(jī)制。這樣，高水平的走了，后面的人員可以上來(lái)，并且因?yàn)槠綍r(shí)都在培養(yǎng)后備人才，走了也不怕，有人可以立馬頂上。如果自下而上流動(dòng)的速率不夠快，中基層也會(huì)大量流失。所以，為了保證整體流動(dòng)速率保持一個(gè)較好的水平，保持整體員工的活力，還要適當(dāng)鼓勵(lì)那些處于塔尖的骨干外流。

作為這個(gè)部門(mén)的經(jīng)理人，自然是希望核心骨干都在，這樣安排工作、完成任務(wù)都很方便。但公司整體局勢(shì)的平穩(wěn)發(fā)展態(tài)勢(shì)，讓這種“希望留住骨干員工的思想”本身就有很大問(wèn)題，因?yàn)槟闶菫榱俗约旱谋憷鴶嗔怂说陌l(fā)展與財(cái)路；長(zhǎng)期來(lái)看，也讓整個(gè)員工隊(duì)伍一潭死水。正確的思路是：讓核心骨干正常有序流出，讓他們?nèi)テ渌胤桨l(fā)展；同時(shí)培養(yǎng)一批接一批的后備，及時(shí)補(bǔ)充上，進(jìn)而保持整個(gè)員工隊(duì)伍的活力。——“鐵打的營(yíng)盤(pán)，流水的兵”，這才是為將之路。

這個(gè)案例，其實(shí)想說(shuō)明一個(gè)道理：具體的人力資源管理是要講究策略的，人力資源管理策略要根據(jù)公司所面臨的局勢(shì)，分析限制條件、客觀規(guī)律和整個(gè)系統(tǒng)，針對(duì)關(guān)鍵根因，確定解決方案，兼顧各個(gè)利益相關(guān)方的想法和需求滿(mǎn)足；而不是碰到人才流失的現(xiàn)象，就一定認(rèn)為這需要在人才挽留上下功夫；碰到人員能力不夠的現(xiàn)象，就一定要在培養(yǎng)發(fā)展上下功夫；見(jiàn)了職責(zé)不清晰的現(xiàn)象，就一定在組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)上下功夫...。

策略性人才管理，策略性人力資源管理，你會(huì)嗎？