網(wǎng)通作為一個(gè)企業(yè)和品牌，已經(jīng)消失了。這件事情發(fā)生在2008年10月，它并入了聯(lián)通。

此前，這個(gè)企業(yè)經(jīng)歷了好幾次企業(yè)合并，按網(wǎng)通的叫法，叫融合。在這幾次融合的過程中，作者參與了績(jī)效管理的制度設(shè)計(jì)、修訂和實(shí)施。360度績(jī)效考核作為其中的一個(gè)方法，在幾個(gè)階段中也經(jīng)歷了變化。姑且不論360度績(jī)效考核對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)貢獻(xiàn)有多大，單就在網(wǎng)通融合中的運(yùn)用而言，它不知不覺產(chǎn)生了變化，這種變化，是企業(yè)不同階段的特點(diǎn)決定的。考核方案的設(shè)計(jì)不能脫離企業(yè)現(xiàn)階段的特定的環(huán)境。當(dāng)環(huán)境變化時(shí)，前階段成功的條件發(fā)生了變化和轉(zhuǎn)移，考核方案必須重新進(jìn)行調(diào)整。這是人力資源管理應(yīng)具有的權(quán)變思想。

籌備期

電信南北拆分，南方21省組建“通信公司”。籌備期員工創(chuàng)業(yè)熱情極高，充滿工作激情，人員不多，公司為大，部門利益不突出。年終到了，半年工作要有個(gè)初步的評(píng)估。

對(duì)經(jīng)理、副經(jīng)理的考核：1.考核什么：考核分?jǐn)?shù)=部門業(yè)績(jī)×0.7+工作表現(xiàn)×0.3+工作能力2.誰(shuí)來(lái)考核：工作表現(xiàn)=領(lǐng)導(dǎo)平均分×0.7+其他經(jīng)理、副經(jīng)理平均分×0.15+員工平均分×0.15 工作能力=同上對(duì)員工的考核：1.考核什么：考核分?jǐn)?shù)=崗位業(yè)績(jī)×0.5+工作表現(xiàn)×0.5+工作能力×0 2.誰(shuí)來(lái)考核=經(jīng)理副經(jīng)理平均分×0.7+員工平均分×0.3工作能力=同上考核實(shí)施的過程包括計(jì)劃、通知、培訓(xùn)、考核、統(tǒng)計(jì)、反饋。

從最后的考核分?jǐn)?shù)和排名來(lái)看，基本反映了各市分公司、省公司各部室、員工的好壞。

小結(jié)：在影響360度績(jī)效考核的諸多因素中（評(píng)委、表格和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、考核對(duì)象、說明會(huì)議、匿名與否等），本次成功最主要的依賴是公正的評(píng)委。雖然考核表格和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)比較粗糙，也沒有匿名制，但由于公司創(chuàng)業(yè)期，每個(gè)人都充滿激情，經(jīng)理們處事態(tài)度公正（正職、副職無(wú)權(quán)力沖突，采用簡(jiǎn)單的平均分就可以了），對(duì)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的把握準(zhǔn)確，是人的因素彌補(bǔ)了技術(shù)工具的缺陷。

融合前

籌備期半年結(jié)束后，雖然南方的省通信公司定位于新興電信運(yùn)營(yíng)商，但其核心人馬來(lái)自老牌的電信公司，糾結(jié)于創(chuàng)新的欲望和傳統(tǒng)的做法之間。巨大的前期投資用于網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，股份制公司開始面臨運(yùn)營(yíng)的壓力，產(chǎn)生績(jī)效導(dǎo)向。各部門競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)出現(xiàn)，正職與副職的權(quán)力平衡。由于這樣的特點(diǎn)變化，人力資源部在考核方案方面做了調(diào)整，主要集中在考核指標(biāo)（考核什么）和考核權(quán)限（誰(shuí)來(lái)考核）方面。

人力資源部根據(jù)上述的考核關(guān)系來(lái)確定發(fā)放表格，并實(shí)現(xiàn)鏈接好EXCEL中的計(jì)算公式。為了確保在11個(gè)地市分公司均能按360度績(jī)效考核要求進(jìn)行考核，先在省公司進(jìn)行了3個(gè)月的試點(diǎn)。

小結(jié)：老牌的電信公司是比照廳級(jí)單位，帶有官本位，級(jí)別意識(shí)強(qiáng)烈。部門和崗位設(shè)置復(fù)雜。雖然定位是想做新興的電信運(yùn)營(yíng)商，但組織結(jié)構(gòu)方面仍然保留了森嚴(yán)的等級(jí)。在考核方案方面就突出上級(jí)的權(quán)威和平衡，開始忽視員工的聲音。

由于經(jīng)理、副經(jīng)理在對(duì)各自的員工打分時(shí)尺度不同，且?guī)в斜Ｗo(hù)自己下屬的傾向，因此，隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜后，打分?jǐn)v雜了不真實(shí)的東西。這種不真實(shí)已包含在分?jǐn)?shù)里，那么只能通過不同領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)重不同，予以控制。網(wǎng)通對(duì)考核關(guān)系的復(fù)雜界定是參照了移動(dòng)公司的做法。

融合后

大網(wǎng)通和小網(wǎng)通融合后，兩種不同的企業(yè)文化開始沖突。這種文化就是彼此做事情的方式不同。大網(wǎng)通講究嚴(yán)謹(jǐn)性，一般都要發(fā)紅頭文件。小網(wǎng)通講究速度，一般發(fā)電子郵件。后來(lái)彼此妥協(xié)，就是先發(fā)電子郵件，紅頭文件隨后郵寄。在這個(gè)過程中，兩撥人馬出現(xiàn)了權(quán)力的爭(zhēng)奪，誰(shuí)是部門正職，成為矛盾的焦點(diǎn)。正職與副職也不再像以前是屬于相輔相成的關(guān)系，而是基本敵對(duì)的關(guān)系。斗爭(zhēng)的結(jié)果，是小網(wǎng)通的人馬基本靠邊。于是權(quán)力完全集中在大網(wǎng)通為主的人馬。考核方案就調(diào)整了，直接取消了360度績(jī)效考核，變?yōu)橹苯又鞴艽蚍郑?級(jí)確認(rèn)（就是部門的正職說了算）。

設(shè)計(jì)思路是：淡化360度績(jī)效考核，直接主管為主，二級(jí)確認(rèn)。

考核權(quán)限：主管經(jīng)理、員工考核權(quán)限的描述季度考核從上級(jí)的視角，參考自我評(píng)價(jià)，不計(jì)權(quán)重；年度考核從上級(jí)的角度，應(yīng)用360度績(jī)效考核的思想，參考同級(jí)考核、下級(jí)考核、自我考核，不計(jì)權(quán)重。

難在哪里？首先是考核指標(biāo)、考核權(quán)限、考核分?jǐn)?shù)說不清楚。自從360度績(jī)效考核帶來(lái)的評(píng)價(jià)風(fēng)格的問題出現(xiàn)后，一個(gè)主導(dǎo)思想就是平衡這些來(lái)自評(píng)價(jià)者的偏差。主要的策略是應(yīng)用360度績(jī)效考核的思想，但是自我評(píng)價(jià)、下級(jí)評(píng)價(jià)、同級(jí)評(píng)價(jià)不計(jì)權(quán)重，只作為上級(jí)評(píng)價(jià)時(shí)的參考依據(jù)。

360度績(jī)效考核帶來(lái)的問題是使得關(guān)系變間接，考核變復(fù)雜。在具體實(shí)施的時(shí)候，大量的表格填寫可能會(huì)花費(fèi)各級(jí)人員的時(shí)間。

第二點(diǎn)就是考核關(guān)系。主導(dǎo)思想是全方位考核，平衡評(píng)價(jià)者的偏差。主要是在上級(jí)評(píng)價(jià)方面，提出由總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)、其他領(lǐng)導(dǎo)按照一定比例共同對(duì)部門績(jī)效進(jìn)行考核，由部門經(jīng)理、分管副經(jīng)理、其他副經(jīng)理按照一定比例共同對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核。但是二級(jí)中心（內(nèi)設(shè)、掛靠）及副經(jīng)理的考核關(guān)系有所不同。

畫圖可能是用最少的筆墨準(zhǔn)確地表述有關(guān)考核指標(biāo)、考核關(guān)系和考核分?jǐn)?shù)計(jì)算等說起來(lái)非常羅嗦的最好方式。

為什么副經(jīng)理不像分公司領(lǐng)導(dǎo)班子一樣與部門經(jīng)理一起參與績(jī)效工資分配呢？因?yàn)槲覀円肓酥鞴茇?fù)責(zé)制，副經(jīng)理由部門經(jīng)理考核，為保持考核結(jié)果的公平性，防止部門經(jīng)理“裁判員”和“運(yùn)動(dòng)員”雙重角色，故使考核者與被考核者分離。所以二級(jí)中心主任、副經(jīng)理、平臺(tái)員工等由部門經(jīng)理考核的人員都參與部門實(shí)際績(jī)效工資的一次分配。由二級(jí)中心主任考核的員工、副主任等參與部門實(shí)際工資的二次分配。

對(duì)員工的績(jī)效管理采取工作目標(biāo)為主的方式。總體上，一個(gè)員工的績(jī)效由兩部分組成：個(gè)人績(jī)效協(xié)議，占70%，工作表現(xiàn)，占30%.其中，工作表現(xiàn)體現(xiàn)公司價(jià)值觀和企業(yè)文化導(dǎo)向，以“艱苦創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新發(fā)展、團(tuán)結(jié)協(xié)作、務(wù)實(shí)高效”四個(gè)維度進(jìn)行設(shè)計(jì)。個(gè)人績(jī)效協(xié)議以工作目標(biāo)為主，可填寫職責(zé)和計(jì)劃；有些員工的績(jī)效目標(biāo)來(lái)源于部門績(jī)效目標(biāo)的分解。

引入強(qiáng)制分布：考核結(jié)果分考核分?jǐn)?shù)、考核等級(jí)。部門分A、B、C三等。個(gè)人分A、B、C、D、E五等。考核等級(jí)與個(gè)人的獎(jiǎng)金分配、年度薪酬調(diào)整、淘汰緊密掛鉤。

小結(jié)：融合后，三個(gè)派別的權(quán)力斗爭(zhēng)告一段落。勝利者開始打掃戰(zhàn)場(chǎng)，鞏固地位。部門開始以一把手為主。這個(gè)時(shí)候，360度績(jī)效考核就取消了。

從網(wǎng)通籌備期、融合前、融合后，我們可以看到360度績(jī)效考核的產(chǎn)生（簡(jiǎn)單）、變化（復(fù)雜）、消失。360度績(jī)效考核不是萬(wàn)能的解藥，而是企業(yè)階段性的需要。我們不應(yīng)該去追求一種最完美的設(shè)計(jì)方案，而是要考慮特定階段下，企業(yè)環(huán)境究竟發(fā)生了什么改變，從而去設(shè)計(jì)一種符合的方案。所謂時(shí)過境遷，如果企業(yè)環(huán)境變化了，考核方案仍不改變，本來(lái)成功的辦法，再使用時(shí)，就可能失敗。