隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，人力資源成為企業(yè)搶奪最激烈的資源。而中小企業(yè)由于經(jīng)濟實力、行業(yè)地位、發(fā)展平臺、品牌等都不占優(yōu)勢，因此人才缺乏成為制約它們進一步發(fā)展的障礙。為了解決人才短缺問題，許多中小企業(yè)不得不自己培養(yǎng)所需人才，有的甚至試圖效仿一些大企業(yè)建立企業(yè)大學(xué)。但是，根據(jù)筆者多年對中國中小企業(yè)，尤其是民營企業(yè)的深入研究來看，構(gòu)建企業(yè)大學(xué)并非中小企業(yè)解決人才問題的有效方式，而構(gòu)建知識共享體系則相對更為適用。

中小企業(yè)要構(gòu)建知識共享體系而非企業(yè)大學(xué)

企業(yè)大學(xué)——中小企業(yè)的一件過于肥大的“外衣”

綜觀全球500強企業(yè)以及中國的一些大企業(yè)，為了培養(yǎng)自己所需要的人才，很多都構(gòu)建了自己的企業(yè)大學(xué)。它們的共同點是規(guī)模大、學(xué)員多、管理規(guī)范、有系統(tǒng)健全的人才培養(yǎng)機制，而這些是國內(nèi)大部分中小企業(yè)所不具備的。具體而言，中小企業(yè)不適合建立企業(yè)大學(xué)的原因主要有以下幾點：

首先，建立企業(yè)大學(xué)需要寬松的崗位編制和有效的管理機制。企業(yè)大學(xué)的教育方式是以集中式培訓(xùn)為主的，就中國現(xiàn)階段中小企業(yè)，尤其是民營企業(yè)而言，由于企業(yè)發(fā)展階段、管理水平、綜合實力的制約，企業(yè)的崗位編制一般較為緊張，一人多崗的現(xiàn)象十分普遍，一個人的離崗?fù)鶗绊懻w工作的運轉(zhuǎn)。因此，對于仍處在為生存奔波的中小企業(yè)而言，離崗集中式培訓(xùn)無疑是非常“奢侈”的。而大企業(yè)往往管理較為成熟，人員的離崗培訓(xùn)都有相應(yīng)的措施應(yīng)對，不會影響整體工作的運營，而且離崗集中培訓(xùn)本身就是這些大企業(yè)整體人才培養(yǎng)機制的一部分。

其次，中小企業(yè)可以選擇更廉價、更合適的人才培養(yǎng)手段。必須清醒認(rèn)知的是，常規(guī)意義的企業(yè)大學(xué)提供的培訓(xùn)僅是人才培養(yǎng)的方式之一。從我國中小企業(yè)的管理現(xiàn)狀來看，大量有效、廉價的培養(yǎng)手段，比如過去我國國營企業(yè)曾大量采用的“傳、幫、帶”的人才培養(yǎng)方式都沒被有效應(yīng)用起來，而今把人才培養(yǎng)的任務(wù)全部寄托在培訓(xùn)或企業(yè)大學(xué)上，這無疑是舍近求遠(yuǎn)。就算已經(jīng)建立了系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機制的世界500強企業(yè)，企業(yè)大學(xué)的培訓(xùn)也僅僅是他們?nèi)瞬排囵B(yǎng)機制中的一個環(huán)節(jié)。

最后，企業(yè)規(guī)模和實力也是影響企業(yè)大學(xué)建立的因素之一。企業(yè)大學(xué)的長期正常運轉(zhuǎn)需要兩個條件：其一，持續(xù)的大規(guī)模資金投入；其二，絕對的學(xué)員數(shù)量。在許多中小企業(yè)，這兩點都不具備，而僅辦幾個培訓(xùn)班是不能被稱做“企業(yè)大學(xué)”的。

人力資源管理的主要職能是“選、育、用、留”，各個環(huán)節(jié)都可能影響企業(yè)的人才狀況。微軟公司認(rèn)為：選對人比培養(yǎng)人更重要。微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗積累。在選人問題上一個形象的比喻就是：“你可以教一只火雞如何爬樹，但更容易的是直接雇用一只松鼠”。微軟始終堅持選人比育人更重要的原因是其目前所處的地域環(huán)境和業(yè)務(wù)特性也決定了市場上能夠直接提供相對合格的人才。而對于我國大量民營企業(yè)而言，特別是地處中小城市的企業(yè)，由于區(qū)域性人才的匱乏，“育人”對企業(yè)而言就異常重要。但它們普遍存在制度不健全、管理不規(guī)范的狀況，在此狀況下中小企業(yè)更應(yīng)該首先營造良好的制度和文化環(huán)境，而不是為了給自己臉上貼金而盲目跟風(fēng)，建立企業(yè)大學(xué)。

即使不建立自己的企業(yè)大學(xué)，中小企業(yè)還是可以一定程度地從大企業(yè)的企業(yè)大學(xué)中獲益的。這主要體現(xiàn)在企業(yè)大學(xué)所開辦的課程一般更加注重實踐，更加注重問題解決能力，相對于其它社會培訓(xùn)機構(gòu)和高校，中小企業(yè)應(yīng)同大企業(yè)的企業(yè)大學(xué)建立一定的合作關(guān)系。

中小企業(yè)：重在構(gòu)建自己的知識共享體系

■中小企業(yè)培訓(xùn)的兩大認(rèn)知誤區(qū)

那么，中小企業(yè)該如何思考自己的培訓(xùn)甚至人才培養(yǎng)問題呢？做到對這一問題的正確認(rèn)知，首先應(yīng)該明確目前國內(nèi)中小企業(yè)培訓(xùn)中存在的問題。從目前國內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)的實踐來看，企業(yè)的培訓(xùn)通常會陷入兩大誤區(qū)：

其一是將企業(yè)培訓(xùn)等同于社會培訓(xùn)。國內(nèi)許多企業(yè)在實施培訓(xùn)時，常常在簡單需求調(diào)查的基礎(chǔ)上，選擇一些員工“需求”的通用課程，從社會上聘請相應(yīng)的培訓(xùn)師到企業(yè)進行培訓(xùn)。或者是趕潮流，社會上什么最流行，就做什么內(nèi)容的培訓(xùn)，根本不管企業(yè)是否需要。這類培訓(xùn)的內(nèi)容并沒有根據(jù)企業(yè)的具體特征進行針對性開發(fā)，而是“百企一課”，培訓(xùn)師像歌手，而課程就是培訓(xùn)師最拿手的那首“歌”。這種方式只不過是將社會課堂搬到了企業(yè)，講師還是那個講師，課程還是那個課程；而企業(yè)自身呢，也是不管課程的針對性，盡可能組織最多的人參加，以求收到最大的培訓(xùn)“效益”。

其二是以“訓(xùn)”代“養(yǎng)”。將培訓(xùn)等同于人才培養(yǎng)在目前國內(nèi)企業(yè)中最為常見。如前文所述，培訓(xùn)僅僅是人才培養(yǎng)的一種方式，甚至對大部分企業(yè)而言不能作為一種主要方式。對這一點，許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)包括人力資源部門都沒有清醒的認(rèn)知。他們往往天然地將企業(yè)的人才培養(yǎng)等同于培訓(xùn)，甚至集中式課程培訓(xùn)，將培訓(xùn)作為了企業(yè)人才培養(yǎng)的唯一方式，將培訓(xùn)等同于“選、育、用、留”中的“育”。基于這種認(rèn)知，就不再分析企業(yè)的業(yè)務(wù)特性、人才的能力要求、能力的獲取方式，培訓(xùn)是否能夠提供員工完成工作所需要的能力等根本的問題。甚至許多企業(yè)的培訓(xùn)部門，實際上就是把企業(yè)培訓(xùn)做成了“學(xué)校教育”，而沒有在“社會大學(xué)”的運營機制上下功夫。從發(fā)展趨勢上看，傳統(tǒng)企業(yè)培訓(xùn)部門的定位必須改變，要從單純的培訓(xùn)向培養(yǎng)機制的建立及運行轉(zhuǎn)變；而具體培訓(xùn)形式，也要從離崗集中培訓(xùn)向在崗培訓(xùn)轉(zhuǎn)變。

■建立知識共享體系的理論基礎(chǔ)與實施關(guān)鍵點

中小企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)，恰當(dāng)?shù)卣f應(yīng)該是內(nèi)部學(xué)習(xí)，應(yīng)基于以下三方面來運作：第一，基于勝任能力，結(jié)合個人能力素質(zhì)評價，可以看出任職者的能力差距，進而實施針對性的培訓(xùn)或培養(yǎng)。勝任力模型作為一個相對成熟的人力資源管理工具，能幫助企業(yè)制定有針對性的人才培養(yǎng)計劃。第二，基于知識共享；企業(yè)通過將優(yōu)秀員工的經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為企業(yè)的知識和標(biāo)準(zhǔn)，進而在內(nèi)部員工間實現(xiàn)共享，是最為有效的一種組織學(xué)習(xí)方式。任何企業(yè)、任何崗位都可以通過知識共享來獲得整體能力的迅速提升。第三，基于制度體系。對于人才的培養(yǎng)，企業(yè)須建立系統(tǒng)的制度，以支持培訓(xùn)體系的運轉(zhuǎn)。這其中關(guān)鍵是要有關(guān)于知識共享的制度，關(guān)于培訓(xùn)與薪酬、績效、晉升等掛鉤的相關(guān)制度，以及關(guān)于培訓(xùn)的組織制度等。

中小企業(yè)在思考自己的培訓(xùn)工作時，一定要從人才培養(yǎng)的角度出發(fā)，思考如何進行人才培養(yǎng)而非培訓(xùn)，要將建立企業(yè)的知識共享制度作為培訓(xùn)機構(gòu)的核心工作。在企業(yè)知識共享制度良好運行的前提下，加上有效的薪酬與績效管理制度，即使企業(yè)不進行勝任力模型的構(gòu)建，不進行人才測評，員工的能力和業(yè)績?nèi)阅塬@得較大提升。