前陣子參加一個HR的論壇，同行們聊起了高管層的培養(yǎng)問題。對于核心中層、基層，多數(shù)企業(yè)還是有比較多經(jīng)驗的，可對于決策層的高管們，大家還是沒有較一致的思路。

金字塔層的管理層還需要怎樣的培養(yǎng)？

有的企業(yè)做法很簡單，不培。因為這群人，不是培養(yǎng)態(tài)度的問題，知識的問題，也不是培養(yǎng)技能的問題。也有的企業(yè)，直接把高管派出去，讀個EMBA，參加些經(jīng)理人項目，把培養(yǎng)的職責外包給商學(xué)院。還有的企業(yè)，熱衷于游學(xué)項目，讓高管出國考察，探尋500強的真諦。這些做法，也許有部分可取之處。但還是那句話，見仁見智，適合的才是最好的。筆者就自己的觀察和實踐，和大家分享一些高管層培養(yǎng)的方法。

總的方向和原則。高管的培養(yǎng)，毫無疑問要跳開傳統(tǒng)的K（知識）S（技能）A（態(tài)度）的模式，但這不意味著KSA不重要。現(xiàn)在市場環(huán)境的變化越來越快，企業(yè)的戰(zhàn)略方向調(diào)整也越來越頻繁。這樣的形勢下，包括企業(yè)高管在內(nèi)，都要具備快速學(xué)習(xí)新知識的能力。同時，我們要看到，高管層的作用在于引領(lǐng)方向，所以高管的培養(yǎng)，一定是以激發(fā)為核心，讓高管自己產(chǎn)生思想轉(zhuǎn)變，進而引領(lǐng)企業(yè)的持續(xù)變革。

第一，研討是高管自我培養(yǎng)hr369.com最好的方法。研討和會議不同。會議更多的是解決事物性的問題，而研討要解決方向性和思路性的問題。筆者實踐過比較好的方式是，邀請外部的企業(yè)家或?qū)＜业狡髽I(yè)做分享，然后緊接著組織高管的研討。趁著外部的沖擊還在，討論企業(yè)改如何改變。研討過程，企業(yè)一把手要認真參與，這是非常重要的一點。如果可能，盡量使研討的過程封閉，排除日常工作的干擾。另外一種，是結(jié)合公司季度或年度的經(jīng)營分析，以某些重點問題為起點，探討公司的發(fā)展策略。研討千萬不能無的放矢，否則就變成了徹頭徹尾的務(wù)虛會。

第二，尋找合適的外部企業(yè)做跨界交流。跨界是近幾年比較流行的學(xué)習(xí)方式，通過去不同行業(yè)、不同企業(yè)參觀交流，激發(fā)企業(yè)高管借鑒、汲取外部經(jīng)驗。跨界中，很重要的一點，就是要找到跨界企業(yè)中合適的人。不一定CEO接待效果就一定好，實踐證明，多邀請從業(yè)經(jīng)驗豐富的中高層參與交流，往往能聊出“干貨”。出訪前，與對方就關(guān)心的話題提前進行交流；過程中，設(shè)計合適的交流環(huán)節(jié)；活動后，組織內(nèi)部的交流分享。這些都是影響跨界學(xué)習(xí)效果的非常重要的因素。

第三，為高管找到合適的外部輔導(dǎo)教練。出于自尊、面子或公司政治等考慮，高管在企業(yè)內(nèi)可以溝通的對象往往是十分有限的。這導(dǎo)致了高管的思考往往限于自己的“悟”，而不是開放性地需求解決方案。而以適當?shù)姆绞剑瑸楦吖芘鋫渫獠枯o導(dǎo)教練，可以讓高管在感覺安全的前提下，多一個傾訴的對象。更重要的是，啟發(fā)高管逐步建立、增強自己對于領(lǐng)導(dǎo)力的自信，也有利于高管的心理健康。

第四，私人董事會。現(xiàn)在企業(yè)家之間，有一種自發(fā)的非正式組織，叫“私人董事會”。由非競爭性的企業(yè)負責人之間組成一個小的俱樂部，共同探討一些會員關(guān)心的管理話題。因為沒有競爭關(guān)系，同時又處于同樣的管理層級，往往能開誠布公地討論問題，給出有針對性的建議。對于企業(yè)高管，參加這樣的私人董事會，未嘗不是一種選擇。

第五，讓年輕人成為高管的導(dǎo)師（“逆導(dǎo)師”計劃）。“逆導(dǎo)師”首先由GE發(fā)起，實踐證明，這是一種看似非常規(guī)，實則順應(yīng)潮流的一種制度安排。毋庸置疑，年輕人主導(dǎo)了現(xiàn)在很多行業(yè)的發(fā)展方向。不了解年輕人，某種意義上，也就意味著和市場的脫節(jié)。從一線的年輕人中，選取有活力、有想法的員工與高管“結(jié)對子”，可以讓高管有機會近距離了解年輕人的世界，同時也不失為貼近一線員工的另一種渠道。

對一個企業(yè)來說，高層管理者，就是企業(yè)這艘大船的領(lǐng)航員。對于高管層的培養(yǎng)，我們不能因為對象層級高就繞開走，不能因為不容易見效就輕言放棄。積極影響高管層，是人才工作者必須直面的挑戰(zhàn)。