普遍低迷的敬業(yè)狀態(tài)是全球范圍內(nèi)的企業(yè)正在面臨的共同挑戰(zhàn)，而敬業(yè)氛圍的塑造起步于對現(xiàn)狀的考察。脫離開現(xiàn)狀，改善其實無從談起，這也是多數(shù)企業(yè)發(fā)起敬業(yè)度調(diào)研項目的初衷。而對于調(diào)研項目，核心挑戰(zhàn)是什么？北森基于多年實踐發(fā)現(xiàn)，調(diào)研項目成敗的關(guān)鍵在于兩點：能否獲得足夠有效的數(shù)據(jù)、能否實現(xiàn)敏捷優(yōu)化與持續(xù)改善。 

而在實際中，組織者經(jīng)常面臨的困局是：員工不愿意參與調(diào)研、管理者認(rèn)為調(diào)研并無實用。面對這些抵觸觀念，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與行動改善也變得無從談起。但是，如果我們能在最初的方案設(shè)計上就緊緊圍繞著上述核心點，打破調(diào)研的一貫困局并非不可能。 

北森敏捷組織敬業(yè)度項目方案

在信息開源的時代，問卷設(shè)計已不再是一件高深的事情，相較于內(nèi)容，參與體驗更大程度上決定著企業(yè)能否獲得足夠多的有效數(shù)據(jù)。在北森的項目操作中，我們會建議企業(yè)借助海報、微信、H5等多種形式對內(nèi)部進行宣導(dǎo)，向員工傳遞調(diào)研的意義與價值，同時也是打消員工的評價顧慮。包括在調(diào)研形式上融入一些新元素，比如游戲化的設(shè)計，用來激發(fā)員工的參與意愿。以及關(guān)注一些實施細節(jié)，像是面對如何選取參與者的問題，我們會建議優(yōu)選全員調(diào)查，因為任何抽樣調(diào)查都不足以實現(xiàn)前者的全面性，且抽樣調(diào)查有可能引發(fā)員工的不公平感。

基于調(diào)研數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)分析能幫助我們了解企業(yè)現(xiàn)狀，但在組織管理上，當(dāng)某一實踐因素得分偏低時，是否就意味著我們要大力去進行改善？其實，調(diào)研活動中的數(shù)據(jù)報告只是給了我們分析的第一步，它幫我們錨定出了一些問題點，而背后所對應(yīng)的內(nèi)部現(xiàn)象、成因等，都還有待深度分析去挖掘。通常，北森建議企業(yè)在獲得基礎(chǔ)數(shù)據(jù)后，分層抽取約30%的員工進行焦點小組訪談，尤其關(guān)注具有數(shù)據(jù)特異性的群體，了解隱藏在數(shù)據(jù)下的原因，還原信息全貌。簡單來說，一份完整的調(diào)研結(jié)論報告應(yīng)是包含了定量與定性的綜合分析。

這是調(diào)研項目的關(guān)鍵一步，但多數(shù)企業(yè)卻止步于此。上述步驟其實都是在為行動改善做鋪墊，若缺乏后續(xù)的改進計劃，精準(zhǔn)的評估與分析將失去意義。通常我們建議企業(yè)開展ODP工作坊，以業(yè)務(wù)部門為單位，將管理者集合在一起進行討論，結(jié)合調(diào)研數(shù)據(jù)與實際情況，列出改善方面及具體的行動計劃。當(dāng)然，計劃內(nèi)容不宜過多，通常涉及3項因素即可。同時，HR應(yīng)留意自己在這一環(huán)節(jié)的身份是輔助者，重要的是調(diào)動起業(yè)務(wù)管理者的責(zé)任意識，畢竟員工敬業(yè)度的第一責(zé)任人是業(yè)務(wù)線管理者，而非HR。

傳統(tǒng)思路將調(diào)研視作年度事項，然而這種作法已不再適用于VUCA時代。北森更建議企業(yè)嘗試脈動式的調(diào)研方法，即針對首次調(diào)研提煉出的改善點，形成持續(xù)性地聚焦調(diào)研，比如將調(diào)研周期縮短為半年度。這既是對行動執(zhí)行情況的復(fù)盤，也能幫助企業(yè)不斷聚焦改善重點。當(dāng)然，隨著調(diào)研內(nèi)容的聚焦，問卷在設(shè)計上也應(yīng)更具針對性，調(diào)研維度是否能拆解出更細致的內(nèi)容，是企業(yè)在后續(xù)設(shè)計上需要關(guān)注的方面。

其實，員工參與意愿與管理者實用感受，這既是調(diào)研項目面臨的難點，也是企業(yè)的核心訴求，如果我們能在設(shè)計實踐中把握住這一核心，調(diào)研項目的效果自然有所保障。