“互聯網+”的時代，企業的創新發展已從單純的工具和技術創新，全面擴展到管理理念和模式的深層次創新、 并進而帶動技術工具進行配套創新的加速創新循環。

北森：互聯網時代績效管理加速發展的六大趨勢

績效管理是企業戰略落地的重要抓手，績效管理的創新本身就是企業創新的重要內容之一。從2015年開始，績效管理將再次成為企業管理的焦點，以KPI為代表的經典績效管理模式一統天下的局面將被打破，OKR會被更多企業關注和追捧，企業會更關注如何利用工具和系統幫助公司發揮績效管理的最大價值，從而助力企業的戰略實現。

趨勢一：績效管理再次成為企業管理的焦點

2015年伊始，人才管理軟件云服務領導者北森公司一篇《KPI要下課了？》的文章在人力資源圈掀起了軒然大波，各大媒體紛紛轉載，之后又有更多人發表觀點，加入這場熱議。這說明績效管理依然是企業管理的焦點，企業面臨著管理升級、提高業績和人效的多重挑戰，高管們也再次把關注重心放在了績效管理上。北森對眾多企業HRD或績效經理的調查結果顯示，超過80%的被調研企業仍然把績效管理作為重點工作；超過半數的被調研企業計劃在年內建立、修改和優化內部績效管理方案。

趨勢二：以KPI為代表的經典績效管理模式的局限性愈發明顯

l KPI績效管理模式的應用局限

KPI（Key Performance Indicator）即關鍵績效指標，是一種衡量員工表現優劣并推進公司整體績效管理的工具，與公司的整體策略和目標密切聯系。如：公司的目標如果是賺更多錢，那么其KPI體系就會包括銷售增長率、銷售利潤率和營業成本等具體指標。

局限1：由于KPI考核往往和激勵結果相關聯，因此具有很強的導向性。一旦領導層選了錯誤的KPI，就意味著員工會執行錯誤的指令，后果顯然很嚴重。

局限2：有些事情值得做，但在做出來一部分之前無法衡量，也因此無法制定精確的KPI，這就是很多人起初不愿意制定挑戰性目標的根本原因——害怕考核，利益攸關。

局限3：KPI的完成結果與每個員工的利益緊密相關，因而在制定目標和評價時容易存在人情世故和公平性的問題，嚴重的還會影響公司士氣和內部團結。

l BSC績效管理模式的適用場景

平衡記分卡（BSC）是圍繞企業的戰略目標，從財務、顧客、內部運營、學習與創新這四個方面對企業進行全面評測的績效管理工具。據調查，世界500強企業中有70%的企業已運用BSC，可見其對企業績效管理和運營的積極作用。

但BSC的不足之處也很明顯：

1、 實施難度大，工作量也大

BSC的考核要素很完整，工作量很大，實施的難度極高。一般而言，如果企業不具備完整、規范的管理平臺，沒有高素質的管理者和HR專業人員（戰略制定及戰略解碼能力），則很難推廣BSC。

2、適合組織績效考核，但不能有效地考核個人

BSC是以崗位為核心的目標分解，很難分解至個人。個人關鍵素質要求體現得不明顯，會在一定程度上造成崗位職責和任職資格要求不明確。

2、 BSC系統龐大，短期很難體現其對戰略的推動作用

戰略屬于長期規劃的范疇，所以BSC的實施周期也相對較長，準確來說是一個系統工程，短期內很難見效，而且需要調動整個公司的資源。

l KPI和BSC的發展趨勢

其實BSC是在KPI的基礎上，按4個維度進行戰略分解與執行評測，實質上也是KPI。因為KPI在實踐過程表現出上述局限，可以肯定其必將被升級和優化，甚至被新的績效管理模式所取代，但新的管理思想會發展和繼承BSC和KPI的優點和精髓，比如：組織績效管理仍會發揚4個維度，量化目標等。

需注意的是，在企業里推行績效管理升級，不是要什么和不要什么那么簡單，績效管理涉及企業的方方面面，特別是企業文化、管理者風格和各種配套機制，需要慎重決策。

趨勢三：OKR績效管理模式將會被更多企業所青睞

OKR（Objectives and Key Results）即目標和關鍵成果，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。OKR由英特爾于1999年首創，后來被逐步推廣到Google、Oracle、LinkedIn等企業中，現在被廣大IT及創意項目為主要經營單元的企業所關注。Google現在不僅將其發展成為十分精密嚴謹、完全數值化的內部目標考核制度，更視其為各部門任務協作的重要手段。

相比KPI，OKR模式在逐級分解公司目標的基礎上，細化了每個目標的關鍵任務和產出成果，具體到時間和數量。這些成果在考核期內可以調整，只要符合目標方向，這就從本質上解決了KPI的局限。OKR更強調每一位員工當下的任務是什么，而不是想著怎么完成已不符合業務實際的KPI指標。

趨勢四：目標執行與過程管理將使績效管理發揮最大價值

績效管理循環有四個階段，其中績效達成過程的溝通和輔導是最重要的一環。而很多企業往往忽略了，甚至根本沒有這個過程。把績效管理簡化成了績效考核，是很多企業績效管理沒有發揮出價值的最關鍵原因。

而領先的企業更傾向于利用先進的系統工具來幫助員工和經理改善績效實施的過程管理。北森在研發績效管理系統時，也將其視為重中之重，我們的系統能夠讓員工在績效執行過程中，隨時對目標的實現情況、遇到的問題、資源需求、工作思路等與經理進行溝通和互動；直觀地展現和時刻提醒員工當下（今天、本周、本月）的任務是什么及完成的情況；經理可隨時了解員工目標執行的進展，并給予指導、反饋，在任務完成后即時進行評價或鼓勵；在評估打分時，也可參考目標執行過程中的全部溝通痕跡和工作成果，更有理有據、公平客觀地評估員工。

趨勢五：能力和價值觀成為績效管理的重要組成部分

隨著人才流動的加快和人才競爭的加劇，企業比以往更加關注應該吸引、培養和保留什么樣的員工。當企業發現價值觀有問題的員工能力越強，對公司的危害越大時，對員工價值觀的考核將成為企業績效管理的重要組成部分。

當然對員工能力發展目標的考核也越來越為企業所重視，有些企業甚至把員工發展平臺作為一項關乎企業未來的重點項目來建設。一個員工如果能力不夠全面，有明顯的弱項，不僅不能支撐績效的穩定表現，還會給企業人才的選拔和梯隊培養帶來諸多風險。

趨勢六：移動社交化的績效管理工具將大受歡迎

績效管理是一件非常復雜的工作，涉及全體員工，包括高層，沒有一個好的系統工具支撐根本行不通。但績效管理系統還應該具備移動社交能力，讓各級員工基于目標任務執行情況的溝通、評估及反饋可以更自然，更人性。列舉幾個具體的應用場景：

例如，經理和員工需隨時溝通和反饋目標和任務的執行情況，這種溝通以前更多依靠打電話或當面口頭溝通，最大的問題是“過程不留痕”，在季度或年度考核時找不到足夠的“證據”；

其次，間接經理無法完全了解直接經理對員工溝通輔導的過程，僅憑直接經理的口頭匯報來了解一二，造成許多信息的不對稱；

再次，經理評價員工時，有時需要了解前任經理對員工的評價，有時需要了解項目經理對參與項目工作的員工的評價，HR人員無法提前知道這些反饋，也無法提前設定個性化的反饋流程，所以給經理一個可以隨時邀請他人對被評估人進行評估反饋的工具是非常有價值的。

上述場景的需求在北森績效管理系統中已得到很好地滿足， 從而能夠大大提高績效管理的應用效果，提高員工和經理的滿意度，特別是高層領導的滿意度。

總結

績效管理是永恒的話題，也會不斷發展、變化。每家企業都有各自的實際問題，沒有什么模式或方案能夠100%適合你的企業，但不做績效管理絕對是企業最錯誤的選擇。爭取理解績效管理的發展趨勢，并選擇優秀的績效管理系統來落地企業的績效管理業務、提升績效管理價值、促進績效管理模式不斷優化也許是您現在最應該做的。