隨著北森產(chǎn)品副總裁魏立剛先生的《KPI要“下課”了？》一文被廣泛轉(zhuǎn)載，一石激起千層浪，一時(shí)間OKR成為績(jī)效管理領(lǐng)域最熱點(diǎn)的話題。大家紛紛加入關(guān)于OKR的討論中，且都比較關(guān)心OKR如何在企業(yè)落地。例如：如何設(shè)置OKR，設(shè)置多少個(gè)O和KR更合理？應(yīng)多長(zhǎng)時(shí)間設(shè)置一次OKR？OKR的設(shè)置流程是怎樣的？如何跟蹤、反饋OKR的進(jìn)展？OKR如何評(píng)價(jià)打分，并與績(jī)效管理協(xié)同工作？

北森：企業(yè)如何設(shè)計(jì)落地OKR？

（HR369人力資源網(wǎng)注：全稱是Objectives and Key Results即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法: 1999年 Intel公司發(fā)明了這種方法,后來被 John Doerr推廣到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司并逐步流傳開來。）

一、內(nèi)容：如何設(shè)置OKR？

OKR是一個(gè)雇主和雇員探討如何將員工個(gè)人工作同組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的管理框架，能夠促使“每個(gè)人的工作都向同一個(gè)目標(biāo)前進(jìn)”。那么什么樣的目標(biāo)最有效？目標(biāo)設(shè)定應(yīng)遵循什么原則？應(yīng)設(shè)置幾個(gè)OKR是最科學(xué)的？

（一）如何設(shè)置目標(biāo)

目標(biāo)（Objective）應(yīng)對(duì)公司有重要意義，也有個(gè)人意義，并具有挑戰(zhàn)性，由整個(gè)組織支持。目標(biāo)按不同的層級(jí)分為公司目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、公司目標(biāo)進(jìn)行目標(biāo)對(duì)齊。

OKR的目標(biāo)設(shè)置要符合SMART原則，但原則的內(nèi)涵發(fā)生了一些變化。OKR應(yīng)該是Specific（明確的）、Measurable（可測(cè)量的）、Relevant（相關(guān)聯(lián)的）、Time-related（有時(shí)限的），但“A”不僅僅是“Attainable（可實(shí)現(xiàn)的）”，而應(yīng)是“Aspirational（有挑戰(zhàn)性的）”。OKR鼓勵(lì)員工設(shè)置有挑戰(zhàn)的甚至超出自己能力范圍的目標(biāo)。

從實(shí)用的情況來看，目標(biāo)通常分為兩大類：

1、日常運(yùn)營(yíng)類目標(biāo)：是公司必須做的目標(biāo)，如產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃、招聘、市場(chǎng)份額等，是公司日常運(yùn)營(yíng)的節(jié)奏。通常由管理層設(shè)置公司級(jí)別的目標(biāo)，員工設(shè)置部門級(jí)別的目標(biāo)。

2、挑戰(zhàn)性目標(biāo)：相對(duì)而言，此類目標(biāo)是公司以后如何改變世界的更大構(gòu)想，旨在幫助員工找出其如何為公司的挑戰(zhàn)性目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，可來源于公司各個(gè)層面。另外，有一些日常運(yùn)營(yíng)類目標(biāo)也有挑戰(zhàn)性，各企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際情況設(shè)置目標(biāo)。

（二）如何設(shè)置關(guān)鍵成果？

關(guān)鍵成果（Key Results）是指我如何完成目標(biāo)，應(yīng)是可測(cè)量的、數(shù)量有限的、有時(shí)間限制的，還應(yīng)明確地將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)變成可能。

（三）設(shè)置多少個(gè)OKR比較理想？

設(shè)置目標(biāo)時(shí)，雖然一次可能設(shè)定了多個(gè)目標(biāo)，但關(guān)鍵是要把重點(diǎn)放在最重要的幾個(gè)目標(biāo)。有些方法論主張一個(gè)人應(yīng)只專注于一個(gè)目標(biāo)，然而最佳實(shí)踐表明設(shè)置4-6個(gè)目標(biāo)是最優(yōu)的，每個(gè)目標(biāo)設(shè)置5個(gè)或5個(gè)以下關(guān)鍵成果是比較合適的。

二、周期：應(yīng)多長(zhǎng)時(shí)間設(shè)置一次OKR

大部分組織是按季度設(shè)置OKR，也有些企業(yè)按月度或6周來設(shè)置。關(guān)鍵是設(shè)置OKR的周期要與公司整體的節(jié)奏和企業(yè)文化相匹配。例如，按季度設(shè)置OKR對(duì)一個(gè)正尋找市場(chǎng)定位的初創(chuàng)公司而言，周期太長(zhǎng)。間隔之所以重要，是因?yàn)樵诳焖僮兓纳虡I(yè)環(huán)境下，隨著時(shí)間的推移，目標(biāo)的實(shí)用性和關(guān)聯(lián)性會(huì)慢慢降低。

無論周期是6周、一個(gè)月，還是一個(gè)季度，公司都將看到從年度評(píng)估轉(zhuǎn)換成更頻繁的評(píng)估所帶來的巨大成效。而且，敏捷性本就是商業(yè)成功的重要指標(biāo)。

自從1999年約翰·多爾將OKR引入Google，按季度設(shè)置OKR已成為公司的文化。每個(gè)季度，Google的各團(tuán)隊(duì)都會(huì)設(shè)定未來90天內(nèi)的OKR。最近，Google又提升了OKR的重要性，把季度OKR全體會(huì)議作為激發(fā)所有員工的著力點(diǎn)。在季度會(huì)議上，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)陳述其團(tuán)隊(duì)目標(biāo)并說明如何衡量成功。之后全公司內(nèi)公示，所有員工都可以查看。

三、流程：設(shè)置OKR從哪里開始？

對(duì)許多企業(yè)來說，最困難的步驟是決定采用OKR的過程。企業(yè)應(yīng)確定一個(gè)推動(dòng)OKR的負(fù)責(zé)人，此人需完全理解OKR的益處，能夠幫助一開始采用此管理方法有困難的團(tuán)隊(duì)，通常由CEO、運(yùn)營(yíng)總裁或人力資源專業(yè)的管理者擔(dān)任。

OKR是一個(gè)由多步驟組成的過程，企業(yè)可一次推廣OKR的整個(gè)過程或逐個(gè)步驟地推進(jìn)。OKR的設(shè)置強(qiáng)調(diào)自下而上收集一些目標(biāo)，以保證員工的積極性、創(chuàng)造性。OKR的設(shè)置流程是將自上而下的統(tǒng)一和自下而上的參與相結(jié)合，流程如下（企業(yè)可根據(jù)自身情況靈活調(diào)整）：

1、管理層集思廣益討論并確定公司的OKR，之后在各事業(yè)部、各部門分享并溝通；

2、經(jīng)理層討論確定部門的OKR；

3、參照公司目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，員工設(shè)置個(gè)人的OKR；

4、經(jīng)理一對(duì)一地與員工溝通，調(diào)整員工的OKR；

5、在部門、公司不同級(jí)別的會(huì)議上匯報(bào)個(gè)人、部門、公司的OKR；

6、目標(biāo)公示，所有員工皆可查看任何人的OKR。目標(biāo)全公司透明可能對(duì)中國(guó)的企業(yè)有一定難度，企業(yè)可根據(jù)自身的文化，選擇一定范圍的公開；

7、跟蹤并監(jiān)控目標(biāo)進(jìn)展；

8、目標(biāo)回顧、評(píng)價(jià)。

四、進(jìn)展：如何跟蹤目標(biāo)進(jìn)展？

管理心理學(xué)已證明，員工渴望得到頻繁、可衡量、可視化、圖形化的反饋結(jié)果，這有助于幫助其調(diào)整行為，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)做出更多努力。

目標(biāo)科學(xué)的最佳實(shí)踐指出，每周都回顧并完善目標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造出頻繁反饋的氛圍，能夠幫助員工更好地成長(zhǎng)，讓管理層隨時(shí)掌握目標(biāo)的進(jìn)展。

在OKR流程中，還有一個(gè)輔助的管理機(jī)制——郵件周報(bào)機(jī)制，周報(bào)主要包括三方面內(nèi)容：本周工作回顧；下周計(jì)劃；需要的資源支持。通過郵件周報(bào)機(jī)制，可加強(qiáng)目標(biāo)進(jìn)展的溝通。

當(dāng)然，如果公司提供一個(gè)路徑，讓員工隨時(shí)更新目標(biāo)的進(jìn)展，及時(shí)提交成果；領(lǐng)導(dǎo)隨時(shí)監(jiān)控目標(biāo)的進(jìn)度，對(duì)目標(biāo)的完成情況進(jìn)行及時(shí)的評(píng)價(jià)、反饋、指導(dǎo)，就更加理想。這就需要借助先進(jìn)的企業(yè)目標(biāo)管理平臺(tái)。

五、評(píng)價(jià)：OKR應(yīng)如何打分？

OKR鼓勵(lì)員工制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，走出舒適區(qū)突破自我。所以目標(biāo)100%完成不一定是最好的，最佳分?jǐn)?shù)是60%-70%。高分不一定得到表?yè)P(yáng)，說明目標(biāo)設(shè)定的野心不夠，下個(gè)周期需要調(diào)整。低分也不一定受到批評(píng)，而應(yīng)通過工作分析，找到下一周期OKR的改進(jìn)方法。

OKR的打分有多種形式：0—1、1-5、1-10、1-100。也有些企業(yè)通過星級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，各企業(yè)根據(jù)自身情況靈活選擇。

六、協(xié)同：OKR如何與績(jī)效管理協(xié)同工作？

OKR的理念提倡淡化其與績(jī)效考核的關(guān)系，這樣員工更愿意設(shè)置超出現(xiàn)有能力的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。這種分離的根本原因是，將目標(biāo)設(shè)定與薪資聯(lián)系起來可能會(huì)導(dǎo)致員工與政策博弈。員工想要100%完成目標(biāo)，就會(huì)降低目標(biāo)去應(yīng)付績(jī)效考核，甚至降低工作標(biāo)準(zhǔn)來完成目標(biāo)。

也正因?yàn)镺KR的打分不直接應(yīng)用于績(jī)效考核，就要求企業(yè)除了季度（月度）OKR，還要再通過年度或半年度的績(jī)效考核來評(píng)價(jià)員工，并將結(jié)果應(yīng)用于員工的晉升、獎(jiǎng)金分配、培訓(xùn)等方面。在Google，除了季度的OKR+工作周報(bào)，還會(huì)按半年度對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核。

但在國(guó)內(nèi)，經(jīng)過長(zhǎng)期的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，更多企業(yè)還是希望基于OKR的完成情況對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。

七、潛在問題：企業(yè)如何應(yīng)對(duì)？

在剛開始推行OKR時(shí)，不可避免地會(huì)存在一些嘗試，產(chǎn)生一些錯(cuò)誤。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)幫助員工和團(tuán)隊(duì)抓到推行OKR最成功和最不成功的地方，并找出原因，推動(dòng)OKR的執(zhí)行。剛開始運(yùn)行幾個(gè)季度的正確評(píng)價(jià)和對(duì)流程的不斷改進(jìn)是持續(xù)成功的關(guān)鍵。

隨著應(yīng)用的推廣，OKR之父約翰·多爾建議盡早解決以下潛在問題：

1、缺乏整個(gè)組織的支持：如果希望OKR有效果，目標(biāo)必須被整個(gè)組織支持。每個(gè)團(tuán)隊(duì)和工作組應(yīng)就目標(biāo)和優(yōu)先順序達(dá)成一致。

2、缺乏問責(zé)：僅設(shè)置目標(biāo)還不夠，目標(biāo)還需可衡量、可量化，團(tuán)隊(duì)要能夠跟蹤和衡量所設(shè)定的目標(biāo)。

3、缺乏現(xiàn)實(shí)性，尤其是時(shí)間：目標(biāo)應(yīng)該積極，但也要現(xiàn)實(shí)。

關(guān)于OKR的討論仍在繼續(xù)，并不斷深入。從剛開始的基本概念到現(xiàn)在的落地，OKR如何在企業(yè)中應(yīng)用也越來越清晰。但OKR不能包治百病或原封不動(dòng)地在企業(yè)推行，也很難適合所有企業(yè)。各企業(yè)要理解其精髓，根據(jù)自身文化，選擇性、分步驟地實(shí)現(xiàn)。